🏭 9 notatek jak sprzedawać do korporacji
Founder bias, BANT, “nobody was fired for hiring IBM or Oracle” i korporacyjna dylatacja czasu.
Drodzy,
W związku ze zbliżającym się ostatnim kwartałem i mitycznym “dopalaniem budżetów” w korporacjach odgrzebałem sobie notatki o sprzedaży do korporacji.
Poza 5-letnim etapem przedsiębiorczym, gdzie więcej było w moim życiu sprzedawcy i współpracy z telekomem, był drugi etap po przeciwnej stronie: kupowania i wydawania jako namiestnik korporacji.
Wyjadacze sprzedaży mogą pominąć te notatki, ale może przyda się stawiającym pierwsze kroki na drodze do współpracy z korporacyjnymi wielorybami (do pro specjalistów od sprzedaży odsyłam na LinkedIn do Bartka Majewskiego z Casbeg, Marcina Mazurka w tematach usług IT, Przemka Stanisza, Adama Kosteckiego, Bartek Kiszala niejedno też widział wdrażając BaseCRM).
⏳ 1. Korporacyjna dylatacja czasu
🏷 2. Status quo i cena to nie koszt, czyli o ryzyku
🔥 3. Founder bias i “nobody was fired for hiring IBM or Oracle”
🎖 4. Champion, 10 kupujących i czemu HR manager nie chce kupić
🧸 5. Case study: klient vs. konsument i hidden gatekeeper
🗺 6. BANT
🦞 7. Na bezrybiu rak ryba, czyli cybersecurity i konres mięsny
🍩 8. Obwarzanek albo o korzyściach z peryferiów zamiast centrum
🥜 9. Fistaszki, czyli krótkie rady i pytania
Czas potrzebny na przeczytanie: 8 min 52 sekundy.
⏳ 1. Korporacyjna dylatacja czasu
Na planecie Millera z Interstellar (2014) jedna godzina tam spędzona odpowiadała 7 latom na Ziemi. Czas biegł wolniej w wyniku dylatacji czasu spowodowanej bliskością obiektu o dużej masie i silnym polu grawitacyjnym, w tym przypadku czarnej dziury.
W przypadku korporacji to prawo fizyki ma analogiczne zastosowanie: czas wydłuża się i płynie w z zupełnie innym tempie: 5 minut = godzinne spotkanie, “wróćmy do tego w przyszłym kwartale” = “nigdy nie wracajmy do tego”.
O tym skąd to wynika i dlaczego nie da się szybko jak w startupie - zaraz. Natomiast praktyczne wskazówki:
Sell first, build later. Sprzedawanie od pierwszego dnia nie jest złym pomysłem, bo nim dobijesz się na demo i tak minie trochę czasu.
Nie budowałbym docelowego rozwiązania od razu, bo i tak będzie wymagało dostosowania i pewnie po drodze może okazać się, że Twoja aplikacja do wsparcia inżynierów QA w logowaniu tasków może mieć lepsze zastosowanie dla działu finansów w rejestrowaniu CapExu.
🏷 2. Status quo i cena to nie koszt, czyli o ryzyku
Telekom czy bank nie myśli w pierwszej kolejności o cenie a ryzyku, bo ryzyko też jest kosztem.
Przykład: Twój piękny CRM jest 10 razy tańszy od SAPa i 8 razy ładniejszy. Rocznie chcesz za jego licencję 120,000 PLN, ale po stronie korporacji wygląda to następująco:
Dział zakupów musi sprawdzić Cię jako dostawcę (karuzela VATowska, rejestr dłużników, czy jesteś rzetelnym przedsiębiorcą) i upewnić się, że jako firma nie znikniesz za 6 miesięcy [80 h]
Audyt bezpieczeństwa: “jeśli mamy w ten CRM władować wszystkich naszych klientów to musimy mieć pewność, że nie ma tam nigdzie backdoorów i przy wycieku nie otrzymamy kary 10 mln PLN” [160 h]
Dział IT: “Musimy to pospinać z wszystkimi naszymi JIRAmi, Slackami, systemem płatności i przetestować, że działa bez zarzutu” [540 h]
To daje już 780h wyjętych z czasu trzech działów. Przyjmując wewnętrznie, że godzina kosztuje 100 zł mówimy o 78,000 PLN. Pomijając wewnętrzne koszty to koszt związany z ryzykiem idzie w miliony, bo na szali jest reputacja i kary finansowe (szczególnie jeśli jest to mocno uregulowana branża jak finanse czy farmaceutyka). Ryzyko potencjalnej awarii i utraty bazy miliona klientów jest więc niewspółpomiernie większe niż miesięczna opłata.
Wnioski i wskazówki:
Nie obniżaj ceny. “Nie mamy budżetu” w dużych firmach to często wytrych. Traktowałbym to w wielu wypadkach jako sygnał “Twoje rozwiązanie nie jest dla mnie priorytetem”.
Zmniejsz barierę wejścia i wewnętrzne koszty. “Oto wszystkie zaświadczenia dla działu zakupów i audytu, oto pełna dokumentacja pod aplikacje, z których już korzystacie”.
“Korporacje nie kupują - im się sprzedaje”. Nikt nie ma czasu analizować jak można wykorzystać Twój generyczny dashboard, więc każda niewiadoma będzie traktowana jako ryzyko, które ingeruje w status quo.
Korporacja rośnie kilka procent rocznie, daje stabilną dywidendę i kluczem jest stabilność, którą osiąga się przez minimalizację ryzyka. Dzięki temu, że jest nudno, stabilnie i pieniężnie możesz jej sprzedawać.
🔥 3. Founder bias i “nobody was fired for hiring IBM or Oracle”
Komunikaty sprzedażowe zorientowane na dobro firmy określam mianem “founder bias”. O co chodzi?
Jako właściciel małej firmy jesteś decydentem i z założenia głównym beneficjentem: dobro firmy = Twoje dobro, więc zakładasz, że każdy jest tak samo utożsamiony jak Ty z Twoim dzieckiem.
Więcej: zakładasz, że duża firma to uprocesowiony i racjonalny byt, w którym wszyscy są zsynchronizowani wokół firmowej misji, wizji i OKRów, więc Twoje “obniż koszty swojej firmy o 20%!” to no brainer.
Nie.
Tak jak mieszkaniec wojwództwa śląskiego niewiele dba pewnie o przesmyk suwalski, tak manager w dużej firmie nie dba o obniżenie kosztów całej firmy o 20% o ile to nie jest wpisane w jego cele.
To nie cynizm tylko podział pracy i specjalizacja.
Do tego każdy z powyższych działów z zakupów, działu prawnego i IT myśli w swojej głowie: “ktoś ingeruje w mój status quo i dokłada mi pracy”.
“czy wybierając tych gości stracę pracę czy dostanę awans?”
Hasło “nikt nie został zwolniony za zatrudnienie IBM czy Oracle” jest pokłosiem idei zarządzania ryzykiem na poziomie osobowym: “czy wybierając tych gości stracę pracę czy dostanę awans?”.
Wnioski i wskazówki:
Rozwiąż problem managera, nie firmy. Przynajmniej na początku.
Jakie dany decydent ma osobiste cele kwartalne albo roczne? (firma może mieć dużą rotację, ale kluczową metryką dla danego managera jest eNPS)
“Make me a hero and I’ll make you rich”. Paradoksalnie rzadko ludzie motywowani są aż tak bardzo pieniędzmi, częściej w moim odczuciu chodzi o komfort albo o zrobienie dobrej roboty i uznanie. Jak możesz zrobić z tego decydenta bohatera?
“Emotional impact first benefits a person; rational impact first benefits a corporation”
🎖 4. Champion, 10 kupujących i czemu HR manager nie chce kupić
Wraz z zarządzniem ryzykiem idzie rozproszenie odpowiedzialności. Przykład, który kiedyś opisywałem tutaj:
Oferujesz firmie nowe narzędzie do HR. Dział HR jest przekonany, ale nieprzychylny jest dział IT i bezpieczeństwa, który musi wykonać audyt i alokować zasoby na wdrożenie. Jeszcze bardziej zrozpaczony jest dział marketingu, który chciał wykorzystać budżet IT na zakup nowego oprogramowania do zarządzania kampaniami na Facebooku.
Tu pojawia się rola tzw. Championa, czyli osoby, która
Jest osobiście przekonana do rozwiązania
Widzi celowość i ma w tym interes
Ma wystarczającą pozycję, by przeforsować swoje rozwiązanie lub wpłynąć na inne osoby decyzjne
WAŻNE. Niekoniecznie championem dla rozwiązania HR musi być osoba z działu HR i nieraz warto podejść od drugiej strony, bo paradoksalnie interesy mogą być sprzeczne.
W serialu Dolina Krzemowa jest taka scena, w której Tracy wdraża system mierzenia i oceny pracowników siebie nawzajem. Gilfoyle uzyskuje w niej niskie oceny, więc trafia na dywanik. W odwecie hakuje aplikacje i obniża oceny Tracy do 2/10. Ta przerażona stwierdza, że system jest wadliwy (“problems with reliability”) i pozbywa się go.
5. Case study: klient vs. konsument i hidden gatekeeper
Klient i konsument: Rozwiązanie do selekcji kandydatów technicznych. Nie uderzałbym w pierwszej kolejności do HR Managera, ale Senior Developerów w organizacji, bo to oni najczęściej przeprowadzają tę rozmowę. “Ej, mam narzędzie, które Ci zoaszczędzi 12h miesięcznie na rozmowach z kandydatami. Połączysz mnie z HR?”. Twoim championem będą sami inżynierowie, bo to oni są konsumentem tzn. spędzają czas na rozmowach.
Trochę jak z reklamami zabawek: rodzic jest klientem, który płaci, ale to dziecko jako konsument przekonuje.Hidden Gatekeeper: Mierzenie sentymentu wśród pracowników. Takie narzędzie jak Officevibe u nas wprowadzili sami managerowie oddolnie chcąc zwiększać wydajność zespołu. Potem słyszałem jak jeden z managerów przyniósł do 300 osobowej organizacji raport z Peakon i pozostali managerowie też chcieli to u siebie. Dział HR był sceptyczny, bo to oznaczało wdrożenie i zastąpienie rocznych ankiet regularnym systemem.
Powód dlaczego sprzedając do działu IT, HR, Finansów czy Administracji potrzebujesz rozmawiać i budować wsparcie od osób z innych działów jest prosty: ludzie rotują i Twój champion też może zmienić pracę.
🗺 6. BANT
BANT to równie popularna co AIDA w marketingu technika używana w sprzedaży do kwalifikacji potencjalnych klientów (leadów) w oparciu o ich zdolność i chęć dokonania zakupu. Akronim "BANT" pochodzi od pierwszych liter czterech kluczowych kryteriów:
Budget (Budżet): Czy potencjalny klient ma określony budżet na zakup produktu lub usługi? Czy jest on wystarczający, aby zakupić Twoją ofertę?
Authority (Autorytet): Czy osoba, z którą rozmawiasz, ma uprawnienia do podejmowania decyzji zakupowych? Jeśli nie, kto w organizacji ma takie uprawnienia i czy można się z nią skontaktować?
Need (Potrzeba): Czy klient rzeczywiście potrzebuje Twojego produktu lub usługi? Czy Twoje rozwiązanie rozwiązuje konkretny problem lub spełnia określone potrzeby klienta?
Timeline (Ramy czasowe): W jakim czasie klient planuje dokonać zakupu? Czy jest to pilne, czy może poczekać? Jakie są kluczowe daty lub kamienie milowe w procesie zakupowym klienta?
Jeśli potencjalny klient nie spełnia kryteriów BANT, sprzedawca może zdecydować się przesunąć swoje wysiłki na bardziej obiecujące okazje lub szukać sposobów na dostosowanie oferty do potrzeb klienta.
Ważne: warto też rozpatrywać BANT jako rozproszoną sieć interesariuszy: jedna osoba ma budżet, jedna potrzebę, inna autorytet, a innej się śpieszy. Każda z nich może mieć interes, o który warto zadbać.
🦞 7. Na bezrybiu rak ryba, czyli cybersecurity i konres mięsny
Jeśli sprzedajesz rozwiązania cybersecurity to nie jedź na konferencję IT. Jesteś jednym z setek petentów.
Zamiast tego pojedź na Kongres Producentów Mięsa i pokaż jak można obejść systemy zabezpieczeń w halach produkcyjnych.
Gwarantuję, że każdy zapamięta gościa od “hakowania kurnika”.
🍩 8. Obwarzanek albo o korzyściach z peryferiów zamiast centrum
Istnieje powszechne przekonanie, że ze sprzedażą należy skierować się bezpośrednio do decydentów w centrali w USA czy UK.
Zaryzykowałbym, że peryferia mogą być skuteczniejsze.
Niektóre oddziały czy centra outsourcingowe (BPO/SSC), szczególnie te położone poza głównymi rynkami, są nieraz bardziej zaawansowane technologicznie i - przez to że budowane od nowa - nie obciążone wieloma legacy.
Ponadto, lokalna specyfika daje pewną dozę autonomii np. żadna kancelaria w Nowym Jorku nie będzie podejmować się kwestii prawa pracy w Polsce czy Rumunii, tylko załatwi to kancelaria na miejscu.
Co więcej, ze względu na niższe koszty pracy w krajach takich jak Polska czy Rumunia, średniej wielkości firmy z USA czy UK mogą pozwolić sobie na zatrudnienie najlepszych specjalistów w tych lokalizacjach, którzy - intencjonalnie lub nie - stanowią motor zmian czy źródło oddolnych inicjatyw, które przenikają do centrali (”Korzystamy z takiego narzędzia jak Kahoot. Może też chcecie spróbować?”).
Nie jest zasadą, choć warto spróbować taki lokalny foot in the doorstep w myśl zasady, że innowacje mogą przenikać z peryferiów.
🥜 9. Fistaszki, czyli krótkie rady i pytania
“Co mogę zrobić, żeby firma zdecydowała się na zakup?”
Jak jesteś małym, idź do integratora. Jako mala firma możesz po prostu nie spełniać formalnych wymogów, ale od tego są firmy jak integratorzy, którzy biorą to na siebie.
Październik, listopad to nieraz dobry czas na sprzedaż, bo firma musi wyzbyć się budżetu (często jest tak ze szkoleniami, konsultacjami)
Nie uderzaj na zimno na LinkedIn tylko poproś o intro. Jeśli już piszesz cold-maile spróbuj napisać taki jak poniżej (tu również 14 notatek o pisaniu maili z książki "Cold Email Manifesto"):
Kedyś pisałem, że między 15:00 a 17:00 w piątek nikt zazwyczaj nie dzwoni, bo rzadko kto już wtedy pracuje, ale odprężenie przed nadchodzącym weekendem to nieraz najlepszy moment na wstrzelenie się w rozmowę, nawet sprzedażową (najgorsze są poniedziałki i wtorki).
Sell to Large and Enterprise Businesses Using This 16 Point Checklist
7 Insider Tips for Selling to CFOs that Every Salesperson Must Know
Powodzenia w Q4 i miłej niedzieli,
Kamil Stanuch
PS. Jak oceniasz dzisiejszy mail?
Po latach pracy w konsultingu jasno do mnie dotarło że te wszystkie korpo bs gierki nie są dla mnie, że tam nie sprzedajesz do ludzi którzy mają kasę, decyzyjność i są głodni by iść do przodu ale do szarych szkap dla których najważniejsze to utrzymać etat, więc grupowy consensus decision making to ich sport - nikt nie bierze ryzyka na siebie, decyzję się „podejmują”, a projekt czasem „nie wychodzi”.
Szkoda życia na takie środowisko.