📈 Od VC do VMS i 20 akwizycji spółek rocznie, czyli 12 pytań do Marcina Szeląga, COO Everfield
O ścieżce od pojedynku z Nasza-Klasa przez Partnera w funduszu VC do serial acquirer w Everfield, software-as-a-tax, Constellation i Software Roll-up.
Drodzy,
Z Marcinem Szelągiem poznaliśmy się ponad 10 lat temu, kiedy był partnerem w Innovation Nest i od tego czasu odbijamy nieraz myśli. Poprosiłem Marcina o rozmowę, bo nie tylko cenię jego opinię, spostrzeżenia, ale przede wszystkim ze względu na jego doświadczenia oraz “krew i pot na zębach” jako seasoned VC, a teraz COO Everfield, w ramach którego przejmują 20 (!) spółek technologicznych rocznie.
Rozmowa jest długa, kaloryczna i dołączam ją do panteonu dwóch poprzednich: wywiad z Grzegorzem Banasiem (założycielem i Managing Partner w funduszu Erebor Capital o inwestycjach w game dev) oraz Maćkiem Gnutkiem, General Partnerem w Credo Ventures (inwestycje m.in. Eleven Labs).
Kilka wątków:
Polski krajobraz Internetu 2006: epuls.pl, rywalizacja z Nasza-Klasa, Golden Line oraz pierwsze wirtualne waluty, czyli jak wyglądała droga Marcina do VC
Budowanie networku w San Francisco, “no name fund” i przełom w Portugalii
“Niezależność od technologii to nowy symbol statusu społecznego”
Obosieczny miecz pandemii dla VC: “Osobiście przegrałem kilka ważnych deali, gdzie zostałem z nich wyrzucony przez bardziej znane fundusze. Najgorsze jest to, kiedy słyszysz, że jesteś dobrym inwestorem ale nie masz ‘takiego brandu’ jak inni”
Czym jest i jak działa Everfield, wertykalizacja, PMS, VMS, “grit”, Software Roll-up, cel na 50% BQR i 20 akwizycji rocznie
O mikrotrendach na rynku VMS i co czynić ten biznes będzie łatwiejszym, a co trudniejszym?
“Na poziomie Everfield naszą ambicją jest stworzenie największego holdingu firm software'owych w Europie”
Czas potrzebny na przeczytanie: 14 min 11 sekund.
1. Poznaliśmy się w 2012 roku na Internet Beta, gdzie reprezentowałeś fundusz Innovation Nest. Jak wyglądała Twoja droga do tego momentu i jakie decyzje zaprowadziły Cię do królestwa VC?
Ach Internet Beta, mam wrażenie że to była taka pierwsza Mekka startupów w Polsce. Pamiętam jakby to było wczoraj. Mateusz Tułecki wychodzący na scenę proszący o "gromkie brawa". To audytorium miało jakąś magiczną aurę. Byliśmy "młodzi" pełni zapału i głodni wiedzy/inspiracji. To były super czasy. Kiedy się poznaliśmy to była chyba moja pierwsza Beta. Innovation Nest było w swoim drugim roku działalności. Moja droga do tego momentu była serią przypadkowych wydarzeń, które z perspektywy czasu wyraźnie się ze sobą łączyły.
Myślę, że wszystko zaczęło się jeszcze na studiach. Internet w Polsce raczkował. W Stanach pękła bańka internetowa (o której nic wtedy nie słyszałem), w Krakowie były dwie firmy które przyciągały - Onet i Comarch. Można by powiedzieć Internet i Software. To były początki lat dwutysięcznych. Ja w Krakowie studiowałem Finanse. Studia nie były wymagające, więc ze znajomymi ciągle szukaliśmy dodatkowych zajęć. Jednym z naszych pomysłów było założenie "Inkubatora Przedsiębiorczości" na naszej Alma Mater. Ciężko było znaleźć "sponsora" na ten pomysł. Odbijaliśmy się to od Rektora to od Biura Projektów Zagranicznych. Liczne prezentacje, biznes plany, błaganie o środki i zasoby. Niestety nie udało się nam przekonać uczelni aby nas wsparła. Powiedziałbym, że to była ta pierwsza kropka da moje drodze.
Temat inkubatorów wrócił trochę później. Na jednej z prywatnych uczelni w Krakowie powstał inkubatory o nazwie Aktywni.pl. Nie pamiętam już dokładnie jak się tam znalazłem. Być może prezentowałem jeden z moich pomysłów na biznes. W każdym razie poznałem się z Rafałem Krzywdą, który tym inkubatorem zarządzał. Inkubator nie miał wielkich środków - było tam zdecydowanie więcej pasji niż pieniędzy. Nastomiast to co przyciągało to nastawienie na technologię, internet, software.
Przewijało się tam mnóstwo osób. Tam poznałem się z Tomkiem i Piotrkiem Karwatkami. Jedną z działalności inkubatora była produkcja (a raczej podwykonawstwo) gier dla małej garażowej firmy z Warszawy. Były to, różne proste symulatory sprzedawane z gazetkami. Ciekawe czy ktoś zgadnie co to była za firma - dzisiaj już nie jest w garażu. Podpowiem, że miała fajną domenę na p. W inkubatorze poznałem również Darka Żuka, który działał przy Business Center Clubie i (chyba) już wtedy startował swoje Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości. W 2004 roku Polska weszła do Unii Europejskiej i a strumień pięniędzy dotacyjnych zaczął płynąć. To była druga kropka. W inkubatorze nauczyłem się wiele, ale ciągnęło mnie w inne miejsce.
“Niezależność od technologii to nowy symbol statusu społecznego”
Po Aktywnych, przez dwa lata nie działo się nic szczególnego. Studiowałem i podróżowałem. Zmiana przyszła w 2006 roku. Wydarzyło się kilka ważnych rzeczy, które skierowały mnie w stronę VC. Już nie pamiętam dokładnej chronologii tych wydarzeń ale w okolicach 2006 roku miały miejsca dwa eventy - na Goldenline (taki polski LinkedIn dla tych co nie pamiętają) założyłem grupę o nazwie Projekty Start-Up oraz znalazłem pracę w Comarchu. Nie wiem, które z tych wydarzeń miały większy wpływ na kierunek mojej kariery natomiast ten okres wspominam bardzo dobrze.
Grupa rozwijała się szybko. Ciekawe rozmowy o projektach, które ludzie startowali. Komentowanie wydarzeń w branży. Dobiliśmy do kilkunastu tysięcy członków tej grupy. Na dzisiejsze standardy to kropla, wtedy był to ocean kontaktów i możliwości.
W Comarchu szybko się okazało, że to nie dla mnie. Sprzedawałem (dużo powiedziane) systemy backofficowe dla firm telekomunikacyjnych na rynku DACH. Przypomnę Wam, że to było blisko 20 lat temu. Comarch to nie był Microsoft. Dzisiaj niejeden raczkujący stratup ma lepiej ułożoną sprzedaż i procesy niż Comarch na tamten czasu. Nie miałem szans. Z drugiej strony korporacyjna natura Comarchu nie przyciągała. Zwłaszcza kiedy na "Projekty Start-up" gotowało się od pomysłów, entuzjazmu i młodzieńczej naiwności. To wszystko było ekscytujące ale jeszcze nie to co chciałem robić. To była kropka numer trzy.
Po rezygnacji z Comarchu szukałem czegoś nowego. Wiedziałem, że to nie może być korporacja. Był rok 2007. W Krakowie nie było wielu startupów. W szczególności takich, które miały inwestorów i to jeszcze zagranicznych. Znalazłem ogłoszenie, że firma Pixelate Ventures szuka kogoś do sprzedaży reklamy na portalu epuls.pl. Brzmiało ciekawie, niemalże idealnie. W praktyce nie rozumiałem co to jest to Pixelate Ventures ani nie miałem żadnego doświadczenia w sprzedaży reklamy internetowej. Nigdy nie zapomnę wizyty w biurze i rozmowy rekrutacyjnej. Biuro mieściło się na drugim piętrze i trzeba było wyjść po długich, stromych i wąskich schodach. Idąc w stronę drzwi, ukazywał się nowiutku napis na ścianie - Pixelate Ventures. Po wejściu było czuć coś magicznego. Openspace, nowe meble, mnóstwo stanowisk.
Na rozmowie kwalifikacyjnej poznałem Grześka Gorczycę - foundera . Jakby mogło być inaczej - dostałem tą robotę. 2 500 na rękę i świat był mój - nowy laptop, fajne biurko i kupa pracy. Tylko czym do cholery był ten epuls i jaką reklamę miałem tam niby sprzedawać. Onboarding był szybki. epuls to był jeden z kilku serwisów społecznościowych, który w tym czasie działał w Polsce. Dla tych, których nie pamiętają. W 2007 roku w Polskim internecie w sumie rządziły - Grono, Fotka i epuls. Każdy z tych portali próbował "monetyzować" społeczności na swój sposób.
Grono było invite-only. To była elita. Fotka to były randki. epuls skupiał najmłodszych użytkowników dając im miejsce do wyrażania się w sieci. Wszyscy prześcigaliśmy się na zasięgi, co miesiąc czekając na wyniki Megapanelu. Kto zgarnął więcej "Real Users", kto miał większy zasięg, więcej odsłon, zagarnął więcej czasu spędzonego na stronie. epuls utrzymywał się w czołówce polskich witryn w tym okresie pod względem liczby odsłon i czasu spędzonego na stronie.
To co było ciekawe w epulsie, to monetyzacja użytkowników. Reklama stanowiła tylko jakąś część przychodów. To co zapewne skłoniło Holtzbrinck Ventures do inwestycji w epuls to fakt, że użytkownicy wydawali w serwisie duże pieniędze. Tutaj zaczyna się robić ciekawie i tylko z perspektywy czasu można ocenić, że to co robiliśmy wyprzedzało czas. Na epulsie funkcjonowała "wirtualna ekonomia". Mieliśmy własną walutę - pulsary, które były "zdobywane" za aktywność lub kupowane za złotówki. Tymi pulsarami można było płacić za różne produkty i usługi na epulsie. Użytkownicy też mieli możliwość handlowania między sobą. Brzmi znajomo?
Mieliśmy również funkcjonalność o nazwie "Oneliner" gdzie użytkownicy mogli wysłać wiadomość z ograniczoną liczbą znaków i ta wiadomość była widoczna dla wszystkich użytkowników, którzy byli wtedy online (a bywało ich kilkadziesiąt tysięcy). To też powinno wydawać się znajome.
Dla mnie to był okres nieustannej nauki. Przez kilka lat przeszedłem w epulsie przez kilka ról. Ciągnęło mnie do zarządzania projektami, wymyślaniem nowych możliwości monetyzacji ruchu. Poza epulsem odpaliliśmy jeszcze kilka mniejszych projektów. Pomimo, że epuls był w swojej kategorii niesamowicie popularny, powoli nadciągały czarne chmury. Nasza-Klasa szybko zdobywała popularność. 2008-2010 to był chyba okres szczytu jej popularności. To jednak nie NK było tym Tsunami, na które powinniśmy się byli przygotowywać. Tą gigantyczną falą był Facebook. epuls radził sobie stosunkowo nieźle i nadal rósł do 2009 roku i wtedy też został kupiony przez wydawnictwo G+J i staliśmy się częścią korporacji. Z perspektywy czasu to było zabawne, gdyż dokładnie po sfinalizowaniu transakcji - epuls zaczął tracić użytkowników. Rynek zaczął się zmieniać w niebotycznym tempie. Facebook wysysał wszystko. To było zdecydowanie czwartą kropką.
Po przejęciu epulsa przez G+J, jeszcze przez chwilę było ciekawie i rozwijająco. Natomiast w okolicach 2010 roku poczułem, że ciągnie mnie gdzie indziej. W tamtym okresie zaczął pojawiać się w polsce temat Venture Capital. Ja kilka lat wcześniej pisałem z tego pracę magisterską więc miałem dobry ogląd na rynek, który właściwie nie istniał jeszcze. Podjąłem decyzję, że chcę odejść z epulsa i koniecznie chciałem się znaleźć w VC.
Znowu, Krakow to nie San Francisco i opcje były mocno ograniczone. Poprzez wspólnych znajomych dowiedziałem się, że twórca Onetu zakłada fundusz. Znalazłem ogłosznie, że Innovation Nest szuka (bodajże) Investment Managera. Nie było innej opcji - musiałem się tam dostać. Trafiłem na rozmowę rekrutacyjną do Piotrka Wilama. Biuro Innovation Nest mieściło się na ulicy Ludwinowskiej w Krakowie i chyba do tej pory jest to najlepsze biuro w Krakowie. Tuż przy zakolu Wisły, z widokiem na Wawel.
Kurcze, kiedy szedłem po schodach i wchodziłem do tamtego biura po raz pierwszy, miałem podobne uczucie jak te kilka lat temu wchodząc do biura Pixelate Ventures. Była ekscytacja ale też i strach. Piotrek miał wtedy długie włosy. Ci, którzy go znają osobiście wiedzą, że Piotrek ma specyficzne podejście do życia. Osiągnął niebywały sukces z Onetem, natomiast nie miał aury "typowego" milionera. To było ciekawe ponieważ nie budował dystansu wokół siebie. Już nie pamiętam o czym dokładnie rozmawialiśmy. Piotr jest cholernie inteligentny. Studiował filozofię i matematykę. Pamiętam, że wychodząc z biura i tej rozmowy kwalifikacyjnej nie byłem pewien, że coś z tego będzie. Udało się, a reszta to już historia .
2. Zanim przejdziemy do Everfield i roll-up of Vertical Market Software, chciałem dopytać Cię o etap Twojej kariery w Innest, z którym związany byłeś jako Partner od 2011 roku. Jak na przestrzeni ponad 10 lat ewoluowały Twoje tezy i założenia inwestycyjne i co wpływało na ich zmianę?
Tak jak wspomniałem, dołączyłem do Innovation Nest jako Investment Manager. Kiedy dołączałem do firmy, była nas tylko czwórka - Piotr Wilam, Marek Kapturkiewicz, Dominik Długosz i ja. Dwóch Partnerów, CFO i Investment Manager.
Teza była szeroka ale skupiona na technologii. Musicie pamiętać, że w 2011 roku branża wyglądała zupełnie inaczej niż dziś. W zasadzie jej nie było. Pierwsze fundusze powstawały dzięki programom Krajowego Funduszu Kapitałowego oraz PARP'u. Czuliśmy, że internet, software to jest to. Natomiast czym dokładnie miało to być - chyba nikt tak do końca nie wiedział.
Pierwszą inwestycją funduszu był Presspad Pawła Nowaka. Presspad chciał zdigitalizować świat drukowanych magazynów i czasopism. To był początek iPadów. Wydawało się to tak oczywiste, że wydawnictwa będą potrzebowały software'u aby całkowiście przejść z papieru na digital. Nie wydarzyło się to na co liczyliśmy - rewolucja nie przyszła.
Nie mieliśmy żadnego networku poza Polską. Byliśmy "no name'em" i to jeszcze z kraju, który nie jest top of mind kiedy się szuka inwestora VC.
Odświeżyłem sobie właśnie listę inwestycji Funduszu I. Te początki czyli 2011-2015 to były inwestycje w software B2B. Nie mówiliśmy jeszcze tak mocno o SaaS. Nie zamykaliśmy się w tej jednej szufladzie, pomimo że to był nasz główny obszar inwestycji. Z perspektywy czasu, myślę że ta "specjalizacja" zbudowała się organicznie i oddolnie. Model SaaS wydawał się być tym, który jest stosunkowo łatwy do skalowania. Rozwiązania cloudowe i sprzedaż licencji w subskrybcji to było to.
W portfelu pojawiały się kolejne spółki. My uczyliśmy się inwestowania i zarządzania rosnącym portfelem. Myślę, że kolejnym krokiem milowym był UXPin. Była to spółka, która budowała narzędzie do projektowania, a w zasadzie do wireframingu. Kiedy w nich inwestowaliśmy to ich produkt chyba nawet do końca nie działał. Było jednak coś magicznego w ich wizji. Ja w nich widziałem potencjał "globalny". Myślę, że w tamtym czasie zaczęły się pojawiać hasła typu "Go big or go home" czy "Go Global".
Po ponad dwóch dekadach inwestowania w SaaS być może dotarliśmy do punktu, w którym finansowanie tej kategorii technologii poprzez VC nie będzie miało uzasadnienia.
Ta nasza teza inwestycyjna szlifowała się. Im bardziej poznawaliśmy niuanse funkcjonowania SaaS'ow tym bardziej nas w ten kierunek ciągnęło. Ta globalność i skalowalność nie dawała nam spokoju. Stąd też szybko chcieliśmy przetestować sen o "Dolinie". UXPin pozwolił nam na to. To była odpowiednia kombinacja zespołu, produktu i rynku. To też był początek naszych podróży do Doliny Krzemowej i wplatania jej w naszą tezę inwestycyjną. Chcieliśmy inwestować w firmy, które mogę być interesujące dla inwestorów z San Francisco. To było podyktowane tym, że Europa dopiero się zabierała za budowę ekosystemu VC. Środek grawitacji nadal pozostawał w Stanach a konkretnie w Dolinie Krzemowej.
Testując, różne podejścia do inwestowania trafiliśmy na pomysł akceleratora. Nazwaliśmy go Accelerate i chcieliśmy nim złowić startupy na bardzo wczesnym etapie. Obietnica była prosta - Accelerate to przyspieszony program szkoleniowy, połączony z inwestycją (symboliczną) i wyjazdem do Doliny Krzemowej. Kamil, myślę że właśnie tutaj po raz pierwszy przecinają się nasze drogi. Nearbox wchodzi do Accelerate i jedziemy wspólnie do Doliny. To był niesamowity okres. Nie wiem czy pamiętasz całą historię z Waszym pitchem do Andrew Chen'a (na dany moment chyba najbardziej znanym Growth Hackerem, a dzisiaj Partnerem w A16Z) ale ja wspominam to z uśmiechem na twarzy.
Nasze wyjazdy do Doliny trwały kilka lat. To było niezwykle wartościowe doświadczenie, które miało fundamentalny wpływ na nasze myślenia o tezach inwestycyjnych. Fundusz Innovation Nest I było stosunkowo niewielki (~€8M) więc w okolicach 2015 roku rozpoczęliśmy rozmowy o Innovation Nest II. Zespół tego funduszu się rozszerzył i też nasza ambicja stała się większa. Wiedzieliśmy, że skupianie się wyłącznie na Polsce, nie pozwoli nam inwestować w najlepsze firmy. Musimy się rozszerzyć na Europę.
Z taką też tezą rozpoczęliśmy fundraising dla IN II - Europejski fundusz early stage skupiony na B2B SaaS. To nie była łatwa droga i do końca nie było wiadomo czy uda nam się ten fundusz zebrać. Rozpoczęliśmy rozmowy z EIF (European Investment Fund). Pamiętam, że strasznie się to wszystko ciągnęło. Pierwsze zamknięcie funduszu odbyło się z udziałem inwestorów prywatnych. Mieliśmy środki na działalności i pierwsze inwestycje. Wiedzieliśmy natomiast, że bez udziału EIF to nie będzie miało sensu. Negocjacje się przeciągały - trwało to w sumie chyba kilkanaście miesięcy. Część zespołu była skupiona na fundraising a część na inwestowaniu. Jeśli dobrze pamiętam, to naszą pierwszą inwestycją poza Polską była firma ze Słowenii - Doctrina. Zainwestowaliśmy tam wspólnie z Launchub z Bułgarii i RTA z Polski.
To były bardzo nieśmiałe początki. Nie mieliśmy żadnego networku poza Polską. Byliśmy "no name'em" i to jeszcze z kraju, który nie jest top of mind kiedy się szuka inwestora VC. Było ciężko.
Myślę, że dla mnie osobiście pewien przełom przyszedł wraz z pierwszą inwestycją w Portugalii. Zainwestowałem w software do Revenue Management dla Hoteli. To był 2017 rok. Po tym, kolejna spółka w Portugalii - Prodsmart, software do wspierania procesów w firmach produkcyjnych. Nasz network portugalski się rozwijał. Pamiętam, że w jednym z newsletterów trafiłem na spółkę Infraspeak - software do zarządzania procesami "maintenance management". Trochę to trwało ale udało mi się w tą spółkę również zainwestować. Miałem 3 inwestycje w Portugali i zacząłem latać do Lisbony i Porto. Myślę, że to był ten przełom dla mnie. Coś mi się "udało", spółki się rozwijały, zacząłem mieć jakiś track record.
Z perspektywy tezy inwestycyjnej, to co zmieniło się w moim myśleniu to jeszcze bardziej zacząłem zwracać uwagę na rozwiązania i rynki wertykalne. Teraz będzie trochę "naukowo" .
SaaS tak naprawdę nie oznacza nic poza ogólną definicą modelu dostarczania oprogramowania - Software as a Service. Firm SaaS na świecie jest setki tysięcy. Ciężko mówić o inwestowaniu w SaaS skoro jest to tak szeroki rynek. Doświadczenia z Portugalii i setki (a może nawet tysiące) rozmów z różnymi spółkami SaaS, mocno ukształtowały moje myślenie o tym rynku. To co podobało mi się najbardziej to wertykalizacja: konkretna branża lub nisza, gdzie jedno oprogramowanie ma największy udział w wydatkach na software firm działających w tej branży.
Dla przykładu - dla hoteli, najważniejszym softeware'em jest PMS (Property Management System). Inwestując w PMS'y w zasadzie zgarniamy większość budżetu, które hotele przeznaczają na software. Tak można iść branża po branży i nisza po niszy. Moim zdaniem jest kilkadziesiąt takich "rynków". Na każdym z nich można znaleźć dedykowane "wertykalne" rozwiązania. To zawsze interesowało mnie najbardziej. Jak popatrzysz na moje portfolio to większość moich spółek wpasowuje się w tą tezę.
Patrząc na SaaS to wchodzi już w kolejną fazę rozwoju tego rynku. Wszystko zaczęło się od Salesforce.com w latach 90tych. Ponad ćwierć dekady później Cloud/SaaS to dominujący sposób dostarczania oprogramowania. Myślę, że AI uprości wiele aplikacji i procesów i to będzie kolejna fala na tym rynku. To co jednak uważam, że się nie zmieni to potrzeba wertykalnego dopasowanego do potrzeb konkretnej niszy oprogramowania. To na dzisiaj jest moją jedyną tezą inwestycyjną.
3. Zainwestowałeś w przeciągu tych lat w kilkadziesiąt spółek i zespołów na różnym etapie. W jakich przypadkach Twoje intuicje okazały się słuszne, a w jakich nawet racjonalny ogląd i dobra analiza zawiodły? Co było przyczyną?
Myślę, że to pytanie to tak naprawdę pytanie o to czy Venture Capital to nauka czy sztuka. Różnica jest zasadnicza.
Nowicjuszom i outsiderom może się wydawać, że to nauka. Stosując schematy i metody oceny projektów inwestycyjnych zakładamy, że pozwoli to nam osiągnąć ponad przeciętne zyski. To podejście może być dobre dla funduszy Growth lub Later stage gdzie decyzje można podjąć na podstawie analizy danych. Kiedy działasz na early stage, a już w szczególności pre-seed czy seed - nie masz danych, na których możesz się oprzeć. To co masz to swoje doświadczenie i intuicję. To pewna sztuka czy umiejętność, którą zdobywa się latami obcując z innymi "mistrzami" tej sztuki. Ja nie miałem tej przyjemności aby uczyć się od najlepszych. Innovation Nest to był eksperyment, wiele rzeczy robiliśmy poraz pierwszy i uczyliśmy na swoich błędach. Uważam, że w tej branży sprawdza się układ "mentor i uczeń". Ja byłem samoukiem. Prawda jest taka, że w każdym przypadku kiedy działałem bazując na moim doświadzeniu i intuicji, wynik był lepszy niż opierając się tylko na danych.
Jak to bywa ze sztuką - nie ma "jednej" słusznej drogi. Teoria mówi, że inwestując na wczesnym etapie liczy się zespół. Jakość founding team to kluczowy element. Problem w tym, że nie ma jednego blueprintu na "zwycięski zespół". Czasem wygrywa pasja, czasem doświadczenie, czasem umiejętności twarde a czasem miękkie. Jeśli miałbym doknać oceny na własnej próbce to myślę, że największy sukces odnoszą osoby, które mają odpowiedni poziom "grit" (zaraz to rozwinę) i jakiś market insight wynikający z ich poprzedniego doświadczenia.
“Grit” ciężko tłumaczy się na język polski - być może najbliże słowo to "determinacja". Budowanie firmy to jak jedzienie szkła. Stanem naturalnym są nieustanne wyzwania i problemy do rozwiązania. Trzeba być naprawdę zdeterminowanym aby chcieć to robić. To nieustanny stan lęku, stresu, niepewności. W firmach software'owych jest jeszcze gorzej bo do wyścigu startujesz z najlepszymi zawodnikami z całego świata. Jeśli chcesz wygrać to możesz być pewien, że ucierpi na tym Twoja rodzina i zdrowie. To jest "krwawy sport". Wymaga wielu poświęceń, a sukces przychodzi bardzo późno.
To co myślę dzisiaj, po tylu latach obserwowania wielu founderów i tysiącach godzin spędzonych na rozmowach o produktach, wzroście, zespołach, finansowaniu, rynkach, konkurencji... sam grit nie wystarczy. Aby odnieść naprawdę duży sukces potrzebujesz jeszcze szczęścia. Wrócę do przykładu UXPin. Uważam, że Marcin Treder miał ogromny grit, ale to nie wystarczyło aby UXPin stało się Figmą.
Mam ogromny szacunek do każdego kto startuje w tym wyścigu. Jestem ostatnią osobą, która pokusiłaby się o zdefiniowanie "wygrywającej formuły". Każdy ma szansę. Uda się naprawdę nielicznym. Inwestując szukałbym grit i zastanawiał się co musi się nam udać.
4. Na co jako VC nie zwracałeś początkowo uwagi, do czego zacząłeś później przykładać większą wagę?
Mój nawiększy learning z tych lat to, to że nieważne jak dobry jesteś, jest cała kolejka lepszych od Ciebie. Skromność powinna być dominującą cechą.
5. Przejdźmy do teraźniejszości. Przez moment związany byłeś z Constellation Software. Czym jest Rolling Up Vertical Market Software i skąd decyzja obrania tego kierunku?
Musimy się trochę cofnąć w czasie aby zarysować odpowiednie tło.
Wrzesień 2019 roku. Zaplanowaliśmy "roadtrip" po kilku krajach aby wziąść udział w kilku konferencjach. KRK->Brno->Budapeszt->Wiedeń->Paryż-KRK. Przez zupełny przypadek w Brnie poznaję Zuzanę Kudelovą, która opowiada o sprzedaży w branży travel. Reprezentuje Izraelski startup Travelsuit. Firma zajmuje się Corporate Travel Management. Branża, którą już od jakiegoś czasu miałem na celowników. Od słowa do słowa okzuje się, że zbierają rundę. Zamykamy transakcję na początku 2020. Chyba już wiesz gdzie z tym idę. W okolicach Marca cały świat zostaje zatrzymany przez Covid-19. To nie są dobre wiadomości, kiedy dopiero co się zainwestowało w startup sprzedający do branży travel. Totalny Black Swan cytując Taleba. Zaparkujmy tutaj na chwilę - jeszcze do tego wrócimy.
Następne miesiące to okres niesamowitej transformacji branży VC (przynajmniej w Europie). Wiele biznes modeli dostało "strzał między oczy". Przychody spadły drastycznie z dnia na dzień. Runway'e skróciły się, zaczęła się panika. Z drugiej strony, wybuch remote work, work from home, niebotyczne wzrosty Zooma, fala online events, Hopin staje się unicornem w kilka miesięcy. VC przegrupowuje się. Nie trzeba już nigdzie latać. Deal'e można robić zdalnie. Zacierają się jakiekolwiek granice. Wszyscy szukają wszędzie. Rundy zamykają się już nie w miesiące a tygodnie. Due diligence skraca się z tygodni do dni. Szaleństwo. Całkowicie zmieniły się reguły gry.
Innovation Nest stanęło przed kolejnym trudnym wyzwaniem. Nagle nasze otoczenie konkurencyjne zwiększyło się kilkukrotnie. Kiedy już coś zaczęło nam wychodzi i zaczęliśmy być przy odpowiednich "stołach" poczułem jak szybko znikają krzesła i okazuje się, że nie ma dla nas miejsca. Osobiście przegrałem kilka ważnych deali, gdzie zostałem z nich wyrzucony przez bardziej znane fundusze. Najgorsze jest to, kiedy słyszysz, że jesteś dobrym inwestorem ale nie masz "takiego brandu" jak inni.
Byłem sfrustrowany i zły. Zrozumiałem, że jeśli chcesz grać w "Premier League" to musisz być w barwach odpowiedniego klubu. Tutaj doszło do mnie, że Innovation Nest i nasz model działania ma pewne ograniczenia. Ja nie lubię kiedy coś mnie ogranicza w działaniu. To też był moment decyzji o kolejnym funduszu IN III. Z różnych przyczyn w zespole IN nie znaleźliśmy formuły, w której obecny zespół mógłby wspólnie złożyć kolejny fundusz.
Tutaj wracamy do początku pandemii.
Zostaliśmy zamknięci w domach. Zwiększył się czas spędzany przed ekranami. Mam wrażenie, że świat się jeszcze bardziej zglobalizował. Remote work zaczęła być realną alternatywą, która otwiera wiele nowych możliwości. Dla mnie to był czas analiz i przemyśleń. Zastanawiałem się jak będzie wygłądał świat po pandemii. Digitalizacja wielu branż została naturalnie przyspieszona. Z drugiej strony zacząłem się zastanawiać nad tym, czy być może nie zbliżamy się do momentu "Peak SaaS". Po ponad dwóch dekadach inwestowania w SaaS być może dotarliśmy do punktu, w którym finansowanie tej kategorii technologii poprzez VC nie będzie miało uzasadnienia. Większość dużych, horyzontalnych rynków miało już swoich SaaS'owych liderów. W tej branży działa zdecydowany "power law". Zacząłem co raz wyraźniej widzieć, że profil zwrotów w pure B2B SaaS zmieni się. Będzie co raz trudniej osiągać oczekiwane stopy zwrotu wymagane od VC. Podejrzewałem też, że szerszy rynek VC straci zainteresowanie tą kategorią i znajdzie coś nowego. Teraz widać, że to jest AI.
Jesteśmy holdingiem przejmującym firmy software z zamysłem, że nigdy nie sprzedamy żadnej z tych firm. Nie jesteśmy funduszem.
Na bazie tych przemyśleń, zacząłem szukać nowych obszarów dla siebie. Nie chciałem wchodzić w nową branże. Szukałem nadał wokół software'u. Zupełnie przez przypadek trafiłem na Constellation Software. To taki gigant ($70 mld wyceny), o którym mało kto wie. Do Constellation Software, a w zasadzie Jonas Software (jednej z ich grup operacyjnych) zaprosił mnie rekruter. Scott Saklad, Group CEO szukał kogoś, kto mógłby poprowadzić akwizycje spółek w CEE. Zaczęliśmy rozmawiać a ja zacząłem co raz głębiej research'ować ten biznes model.
W pytaniu wspomniałeś o Roll-up'ach, a więc Software Roll-up to struktura holdingowa, gdzie głównym motorem wzrostu przychodów są akwizycje spółek. Zamiast budować produkty, software roll-up kupuje spółki, które operują w konkretnych branżach i posiadają już produkty.
Constellation Software to najstarszy software roll-up. Mark Leonard zaczął Constellation (CSI) z kapitałem $20M, dzisiaj CSI to ponad 1000 firm i kilka miliardów przychodów rocznie. To co jest ciekawe to, że Mark również był ex-VC ponieważ zauważył, że wśród firm software'owych jest grupa takich które nie pasują do modelu VC ale co nie oznacza, że są złymi biznesami. To historia do mnie trafiła i była zbieżna z moimi przemyśleniami o przyszłości rynku SaaS. Czulem, że będzie duży potencjał na przejmowanie spółek B2B Software, które nie spełniły oczekiwań VC i nie stały się unicornami. Postanowilem skorzystać z tej możliwości i podjąć współpracę. Zbiegło się to z końce okresu inwestycyjnego w Innovation Nest więc uznałem, że to kolejna ważna kropka na mojej drodze.
6. Opowiedz jak działa Everfield i czym różni się ten model od VC i PE? Jakich zmian w modelu myślenia wymagała od Ciebie ta tranzycja?
Everfield działa w modelu "buy and build". Jesteśmy holdingiem przejmującym firmy software z zamysłem, że nigdy nie sprzedamy żadnej z tych firm. Nie jesteśmy funduszem. To główna różnica pomiędzy nami a podmiotami z branży VC/PE. Mamy własny kapitał, który przeznaczamy na inwestycje. Nasz model zakłada, że będziemy stale kupowali spółki pasujące do naszej strategii inwestycyjnej. Poza kapitałem własnym, będziemy wspierać się kapitałem dłużnym. Z czasem, zyski naszych spółek pozwolą na finansować te inwestycje z kapitałów własnych - podobnie jak robi to Constellation Software.
W moim podejściu musiałem zmienić myślenie czym jest inwestycja. Everfield kupuje 100% udziałów w firmie. Stajemy się właścicielem. To jest ta zasadnicza różnica. Jako inwestor VC masz ograniczony wpływ na spółkę. Jako właściciel możesz więcej. W naszym modelu przejmowane spółki pozostają niezależne co do brandu, strategii, zespołu. Tutaj jest pewne podobieństwo. Obecnie wspieram portfel 13 spółek ale to zarządy tych spółek prowadzą je na codzień.
“Na poziomie Everfield naszą ambicją jest stworzenie największego holdingu firm software'owych w Europie. Nasza skala nie będzie budowana na kilku dużych spółkach a wręcz przeciwnie, na setkach małych firm”
Z racji, że nigdy nie sprzedamy pojedynczych spółek z portfela - zmienia się myślenie o budowaniu wartości i exitcie. Spółki, ktore kupujemy działają na małych niszowych rynkach i nigdy nie staną się dużymi firmami. Nie ma tutaj presji na szybki wzrost. Skupiamy się na "profitable growth" i rentowności. Na poziomie Everfield naszą ambicją jest stworzenie największego holdingu firm software'owych w Europie. Nasza skala nie będzie budowana na kilku dużych spółkach a wręcz przeciwnie, na setkach małych firm. To powoduje, że profil ryzyka jest zupełnie innych niż w VC. Tutaj moje myślenie również musiało się dostosować do realiów firm, które kupujemy.
7. Jakie są główne tezy, założenia i kryteria Everfield?
Nasza strategia zakłada kupowanie dwóch typów firm - a) Vertical Market Software (VMS) oraz b) Specialist Software. W pierwszej kategorii szukamy (dla uproszczenia) wertykalnych ERP'ów np. oprogramowanie do zarządzania praktykami lekarskimi. W drugiej kategorii są to bardzo specjalistyczne rozwiązania, które rozwiązują konkretny problem firm w danej branży np. oprogramowanie CPQ (Configure Price Quote) dla firm produkujących pompy cyrkulacyjne.
Inwestujemy w Europie. Mamy obecnie biura i spółki w Hiszpanii, Francji, DACH, UK, CEE. Kupujemy spółki, gdzie dominują przychody rekurencyjne. Firmy, które nas interesują są w przedziale €2M-€10M ARR i są rentowne. Najważniejszą metryką dla nas jest retencja przychodów (patrzymy skrupulatnie na Downsell i Churn). Naszą wewnętrzną metryką, której używamy do oceny spółek jest BQR (Business Quality Ratio), który bierze pod uwagę roczny wzrost przychodów rekurencyjnych netto oraz wskaźnik EBITDA. Celem jest 50% BQR reprezentowany przez 30% wzrostu Net Rerucurring Revenue oraz 20% EBITDA.
W Europie jest kilkadziesiąt tysięcy spółek software'owych. Nasz obecny apetyt to 20 akwizycji rocznie. Everfield powstał w Maju 2022. W styczniu 2024 zamknęliśmy naszą 13 akwizycję. Zespół HQ to już ponad 70 osób a w całym holdingu zbliżamy się do 500 osób.
8. Patrząc na wyniki głównego gracza na rynku tj. Constellation Software - ponad $70 mld kapitalizacji, $7.93 mld w 2023, EBITDA $1.19 mld i +800 przejętych spółek - wydawałoby się, że to proste perpetuum mobile: “przejmujemy rentowne spółki i z zysków finansujemy kolejne”. Gdzie tkwi haczyk i wyzwania?
Constellation powstało ponad 20 lat temu. Warto prześledzić jak "budowało się to perpetuum mobile". Dzisiaj wykres wzrostu przychodów CSI przypomina "hockey stick" natomiast nie bylo tak od początku.
Wyzwanie dzisiaj jest w tym, że rynek wygląda zupełnie inaczej niż 20 lat temu. Everfield jest jednym z wielu Software Roll-up'ów. Oczekiwania wycenowe spółek są znacznie wyższe. Founderzy są dużo bardziej wyedukowani w zakresie exit'ów. To ciężka branża. Bardzo ważna jest dyscyplina finansowa. Tutaj nie ma przestrzeni na błędy. Po akwizycji największym wyzwaniem jest "change management".
Do tej pory w Everfield zamknęliśmy 13 akwizycji. Jest to już próba, na której można oprzeć swoje obserwacje i wnioski. Mogę powiedzieć, że wspólnym mianownikiem jest fakt dużej zmiany dla zespołu. Model Everfield zakłada jak najmniejszą ingerencję w tkankę przejmowanej spółki. Po akwizycji, nadal pozostaje obecny management, brand, kultura organizacji. Nasz model zakłada “twardą” integrację księgowości i HR. Oba procesy migrujemy na nasze wewnętrzne systemy. Pozostała część zmian jest “miękka” i przychodzi w formie best practice. To niestety nie oznacza, że jest łatwiejsza. Śmiem twierdzić, że jest właśnie na odwrót.
Po tym jak zamknie się transakcja, przychodzi uświadomienie co się w zasadzie wydarzyło. Właściciele przestają być właścicielami swojej firmy i stają się managerami pracującymi dla “kogoś”. Myślę, że pierwsze pytanie jakie się nasuwa na myśl to “co ja zrobiłem/zrobiłam”. Z tym wymiarem zmiany trzeba sobie poradzić po obu stronach i nauczyć się współpracować. Nie zawsze to będzie wychodziło.
Następnymi aktorami w ramach “change management” są pracownicy. Niby dla nich nic się nie zmienia. Zmiana właścicielska w zasadzie może być niezauważalna kiedy pozostaje poprzedni zespół zarządzający. To jest jednak tylko teoria. Praktyka jest taka, że nowy właściciel ma swoje cele do zrealizowania. Tym celem jest maksymalizacja zwrotu z zainwestowanego kapitału (ROIC). To nie oznacza nic strasznego ani złego. To co być może się zmienia, to myślenie o procesach i nastawienie na wzrost. Raportowanie, analizy, szkolenia, grupy wsparcia - z tym wszystkim trzeba sobie poradzić. Być może wzrasta presja na wyniki bo nagle ktoś naprawdę na nie patrzy i stale analizuje. Niektórzy pracownicy odchodzą twierdząc, że nie na to się pierwotnie “zapisywali”. Inni widzą to jako szansa na rozwój i rozwijają skrzydła.
W zależności od przyjętego modelu taki proces integracji może trwać kilka miesięcy lub kilka lat. W tym czasie wiele rzeczy może się zmienić. Wracając do Constellation - przejęli w swojej historii ponad 1 000 podmiotów. Śmiało można powiedzieć, że działa to już na dużą skalę. Jak tego dokonali? Głównie poprzez stosowanie “best practice” i decentralizację. Szczegółów nie chcę zdradzać - to w końcu “secret sauce” :)
9. Jakie widzisz mikrotrendy na rynku VMS i co czynić ten biznes będzie łatwiejszym, a co trudniejszym?
Na dzisiaj oceniam, że mamy do czynienia z gorączką złota. Constellation "wykształciło" wielu sprawnych manager'ów, którzy wystartowali swoje wehikuły. Zabierają z CSI to co dobre i próbują znaleźć niszę dla siebie. Myślę, że jeszcze za wcześnie aby wyróżnić odrębne strategie. To wszystko jest pochodną modelu Constellation.
Gdybym miał już się pokusić o analizę “mikrotrendów” to wskazałbym na następujący. Czym jest software? Na to pytanie jest pewnie dziesiątki odpowiedzi. Ja śmiem twierdzić, że software jest formą podatku. Firmy (ale też osoby prywatne w modelach B2C - prosumenci) “odprowadzają” ten podatek w zamian za wzrost produktywności. Dzisiejsze globalne GDP (Gross Domestic Product) to >$100T a wydatki na IT to ~$4,7T (cytuję Gartnera, w tej wartości są zapewne wydatki na hardware), można się zatem pokusić o stwierdzenie, że IT/Software to 5% podatek na światowej gospodarce. Jeśli dołożymy do tego subskrypcyjny model licencjonowania, a więc stałe i w miarę przewidywalne przychody - to software jako asset class staje się ciekawym długoterminowym aktywem. Takim, które może dawać “stały czynsz” podobnie do nieruchomości.
Idąc dalej. Wraz z bogaceniem się społeczeństw będzie przybywało bogatych rodzin, których majątki są zarządzanie w formule Family Office. Z reguły strategią Family Office jest zabezpieczenie kapitału i powolne pomnażanie go. Dla większość Family Office, nieruchomości stanowią znaczącą część aktywów, akcje, fundusze dopełniają tortu. W mojej ocenie Ci inwestorzy będę co raz bardziej aktywni w “akumulowaniu” pozycji w Software Roll-ups. To wskazałbym jako “mikrotrend”. Finansowanie Software Roll-up’ów poprzez Family Offices.
O ile mi wiadomo, w Polsce nie ma jeszcze żadnego Software Roll-Up’u. Gdybym miał zacząć coś nowego byłoby to właśnie to - inwestując własne środki oczywiście. Sam jestem ciekaw ile polskich Family Office udałoby mi się przekonać do tego aby inwestować swoje środki, w tą kategorię aktywów.
10. Przeprowadziliście w pierwszym roku działalności kilkanaście transakcji M&A. Co jest najczęstszą motywacją właścicieli do sprzedaży firmy i co popycha ich do wyboru Everfield?
Tutaj nie ma nic szczególnego. Zwykle to jest motyw sukcesji. Bywa też tak, że ktoś po prostu chce zmonetyzować lata pracy i wyjść z biznesu. Myślę, że to co będzie co raz częstsze to sprzedaż spółek, w których byli inwestorzy VC. Jest to jedna z moich tez. Inwestowanie w SaaS w Europie datowałbym na ~2010 rok. To już 14 lat. Zakładam, że przez ten okres w tą kategorię było zainwestowane kilka miliardów euro (nie znalazłem dokładnych kwot). To są tysiące spółek. Jakiś czas temu próbowałem to oszacować - wyszło mi kilkanaście tysięcy podmiotów. Część z tych spółek odniosła duży sukces, część się już dawno zamknęła, część została już przejęta - jest jednak część, która nadal jest w aktywach funduszy. W tej puli jest wiele fajnych biznesów - trzeba tylko wiedzieć czego szukać.
11. Nie da się pominąć w dyskusji o inwestycjach i przejęciach czynników makroekonomicznych i trendów, które też bardzo dobrze obserwujesz. O czym Twoim zdaniem za mało się teraz mówi w Europie i Polsce?
Myślę, że "talk of the town" w branży to AI. Przewidywania są takie, że "wszystko" się zmieni. Ja podchodzę do tego z dystansem. Raczej skupiam się na tych rzeczach, co do których mam mocne przeczucie że się nie zmienią (podoba mi się to w podejściu Bezosa, jak widać działa).
Nie mam odniesienia do minionych okresów "wielkich przemian" i jak wtedy wyglądały rozmowy. Mam natomiast poczucie, że w naszych obecnych rozmowach nie przebija się temat rosnącego "inequality". Ta nierówność występuje na wielu poziomach - społeczne i ekonomiczne pewnie są ze sobą mocno powiązane. Nie wiem do czego nas to doprowadzi ale czuję, że te temat nie otrzymuje wystarczającej uwagi.
Drugi obszar nad, którym się zastanawiam to wpływ technologii na zmianę naszych przyzwyczajeń i zachowań. Stajemy się społeczeństwem opartym o informacje. W dobie wszechobecnego AI, informacją będzie można łatwo manipulować. Coraz trudniej będzie odróżniać prawdę od fałszu. Mam wrażenie, że zbyt mało debatujemy nad konsekwencjami tego postępu technologicznego. Być może nie powinniśmy otwierać pewnych drzwi... Zachęcam do prześledzenia postępu jaki robi firma Boston Dynamics z ich robotami. Dwie dekady temu to były dziwne eksperymenty i "zabawki". Dzisiaj każda kolejna generacja ich robotów, co raz bardziej mnie napawa obawami. Jeśli połączymy to z dążeniem firmy OpenAI do osiągnięcia Artificial General Intelligence (AGI) to "co może pójść nie tak"? Określam się jako pragmatycznego optymistę i wierzę, że "jakoś to będzie", natomiast uważam że wraz z pędem technologicznym powinniśmy rozmawiać o skutkach jego wpływu na społeczeństwo.
12. Na koniec: co byś określił teraz Twoim "strong opinions loosely held"?
Niezależność od technologii to nowy symbol statusu społecznego. Jeśli "stać" Cię na wyłączenie telefonu i wylogowanie się z mediów społecznościowych to oznacza, że należysz do elit tego świata.
Miłej niedzieli,
Kamil Stanuch
PS. Jak oceniasz dzisiejszy mail?