📈 7 mikrotrendów i notatek o HR tech i korporacyjnych Jerozolimach
Deskless workforce, bielenie błękitnych kołnierzyków i korporacyjne Jerozolimy.
Drodzy,
Jakiś czas temu robiłem dla czytelników wewnętrzne spotkanie online, podczas którego dzieliłem się krótką prezentacją 7 mikrotrendów w HR/HR tech: deskless workforce, bielenie błękitnych kołnierzyków i korporacyjne Jerozolimy. Kilka osób pytało się później, czy mógłbym podzielić się notatkami i uległem.
Poniżej skrótowe notatki:
🌆 1. “Korporacyjne Jerozolimy”
👩🏭 2. Białkołnierzykowy bias: deskless & frontline workforce
⬜ 3. Błękitnienie biały kołnierzyków i wybielanie błękitnych
🧑🎓 4. Gig economy dla białych kołnierzyków, czyli microconsulting & Fractional Executives
💪 5. Employee empowerment i “union-as-a-service” w dobie rynku pracodawcy?
💸 6. Financial Wellbeing i zmierzch webinarów, czyli wellbeing 2.0
💭 7. Varia, obserwacje i educated guess
Czas potrzebny na przeczytanie: 7 min 56 sekund.
🌆 1. “Korporacyjne Jerozolimy”
Jerozolima, nazywana Ziemią Świętą, jest miejscem unikalnym na geopolitycznej mapie. To symboliczne miasto jest areną rywalizacji i konfliktów między trzema głównymi religiami - judaizmem, chrześcijaństwem i islamem - oraz narodami dążącymi do uzyskania wpływów nad terytorium. Jest to więc przeciwieństwo no man’s land.
Korporacyjnymi Jerozolimami nazywam sytuację, gdzie kilka funkcji w firmie łączy się i wymaga skoordynowanej współpracy.
Przykładem jest payroll, czyli wypłacanie wynagrodzeń pracownikom.
W tym przypadku trzy odrębne działy - HR, Finance i Legal - muszą współpracować i dokonać skomplikowanej orkiestracji, aby zapewnić prawidłowe obliczanie i wypłacanie wynagrodzeń, przestrzeganie przepisów podatkowych i prawa pracy, a także utrzymanie poufności danych osobowych.
Stąd podejrzewam rosnąca popularność rozwiązań typu employer of record jak Deel, Papaya Global, Plane (dawny Pilot), Symmetrical. Coś do czego wcześniej wymagana była pomoc księgowości, kancelarii prawnej i zespołu HR dostajemy w formie jednego produktu:
Łatwość i wygoda. Tradycyjne podejście do zatrudniania pracowników zagranicznych wymagało współpracy z różnymi dostawcami, tu mamy ofertę kompleksowej usługi w jednym miejscu, co zapewnia łatwość obsługi i oszczędność czasu dla firm.
Uproszczenie procesu. Zatrudnianie pracowników zagranicznych wiąże się z różnymi wymaganiami prawno-podatkowymi i administracyjnymi, natomiast tu wszystkimi aspektami związanymi z zatrudnianiem, takimi jak kontrakty, wynagrodzenia, podatki i zgodność z przepisami zajmuje się jeden podmiot napędzany oprogramowaniem.
Elastyczność i skalowalność. Rozwiązania typu employer of record umożliwiają też elastyczne skalowanie zatrudnienia w różnych krajach, bez konieczności zakładania oddziałów czy tworzenia infrastruktury zatrudnienia, a to daje też możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniających się potrzeb rynkowych.
Redukcja ryzyka. Employer of record zapewnia zgodność z lokalnymi przepisami, co minimalizuje ryzyko kar i sankcji dla firm (w jakimś stopniu delegujemy ryzyko).
Ekonomia skali. Dzięki dużym portfelom klientów, dostawcy usług typu employer of record mogą negocjować korzystne warunki finansowe z innymi lokalnymi pod-dostawcami i wykorzystać ekonomię skali, co przekłada się na konkurencyjne ceny dla klientów.
Wskazówki i przemyślenia:
Szukać miejsc w procesie w firmie, gdzie w wątku mailowym występują często dwie lub trzy osoby z różnych działów np. dyrektor(ka) HR, dyrektor(ka) zakupów, dział Legal —> HR Vendor Management Solutions ("Reduce time managing HR vendors while keeping procurement nad legal happy")
Innowacja = orkiestracja
Pytanie: gdzie moje rozwiązanie może nie tylko uprościć proces i koszt, ale też zmniejszyć lub przejąć na siebie ryzyko ("ryzyko też jest kosztem”)?
Bundling & unbundling np. firma Merge oferująca jedno zunifikowane API do integracji HR, payrollu i księgowości
👩🏭 2. Białkołnierzykowy bias: deskless & frontline workforce
W sierpniu 2021 przeszło 90% dorosłych Amerykanów, którzy pracowali z domu z powodu pandemii uważało, że przynajmniej 40% współobywateli ma tak samo, gdy w rzeczywistości tylko 13% mogło sobie pozwolić na pracę zdalną. Podobnie w Polsce ok. 5% pracujących w czasie pandemii robiło to zdalnie (dzięki Gosia za dane odnośnie PL).
80% siły roboczej na świecie (2.7 mld) nie pracuje za biurkiem, jednak tylko 1% inwesytcji w oprogramownie przeznaczone jest dla pracowników typu deskless, czyli logistyka, retail, produkcja, transport. To przykład naszej ślepej plamy poznawczej, gdy pracując w sterylnym środowisku biurowym replikujemy własne potrzeby względem rozwiązań około HRowych.
Pracownicy niewykonujący pracy biurowej, tacy jak pracownicy fizyczni czy zespoły terenowe, często mają specyficzne potrzeby, które różnią się od pracowników biurowych. Przykłady:
Dostępność (one click & frictionless). Pracownicy mogą nie używać na codzień maila i logowania jak pracownik biurowy, więc to może stanowić barierę w ich naturalnym flow. Np. do dystrybucji treści szkoleniowych może posłużyć kanał już używany przez pracowników w życiu codziennym (SMS, Whatsapp, Telegram).
Dostarczane w miejscu potrzeby użytkownika (user’s point of needs & mobile first). Jako że pracownicy niewykonujący pracy biurowej często nie mają stałego dostępu do komputera czy biurka, jakiekolwiek oprogramowanie dla deskless workforce powinno być dostępne na urządzeniach mobilnych, takich jak smartfony czy tablety.
Możliwość pracy w trybie offline. Ponieważ pracownicy często pracują na terenie bez dostępu do stałego połączenia internetowego, rozwiązania powinny działać w trybie offline.
Krótkie treści (microlearning). Długie szkolenia czy treści edukacyjne mogą być problematyczne (napięty harmonogram, mobile first approach), dlatego ważne jest, aby wszystkie materiały były krótkie, skondensowane i podzielone na odrębne jednostki. Moim zdaniem genialna kampania, którą przygotował Michał Gieszczyk w Knauf (“WF dla fachowca z Krzysztofem Radzikowskim”), czyli serię krótkich 2-3 miutowych filmów dla pracowników na budowie.
Śledzenie czasu pracy (shifts) czy bezpieczeństwo. W przypadku rejestracji czasu pracy w zakładach czy fabrykach w grę wchodzą bardziej złożone zależności np. zmiany, przeglądanie i zatwierdzanie kart czasu, zgłaszanie wypadków czy BHP.
Wskazówki i przemyślenia:
Szkolenia i platofrmy learningowe dla pracowników pozabiurkowych np. EduMe, MobieTrain
Ola Bacańska z Highline tworzy "duolingo for blue-collars" wyspecjalizowane techniczne kursy językowe po 5 minut dziennie dla pracowników niebiurkowych np. kurs językowy dla spawaczy z Gruzji jadący do pracy w Niemczech
Narzędzia do komunikacji i zaangażowania dedykowane pod pracowników pozabiurkowych np. YOOBIC
Systemy do zarządzania pracownikami frontline i organizacją pracy np. Kenjo czy dedykowane pod fabryki Webalo
Polecam porozmawiać też z Sebastianem Karasiem z Innovation Nest (VC), bo ma również bardzo dobre rozeznanie w tym obszerze
Food for thought: jak poszczególne obszary np. pozyskiwanie pracowników, training & development, zarządzanie zasobami, benefity, employee experience wyglądają w przypadku pracowników Biedronki, InPost, Ubera, Starbucks czy Mostostal? Czym się różnią od pracowników biurowych?
⬜ 3. Błękitnienie biały kołnierzyków i wybielanie błękitnych
Jeśli ufać szumnym doniesieniom futurystów i analityków z Goldman Sachs, zawodami najmniej podatnymi na automatyzację będą prace związane z utrzymaniem czystości, budownictwem, naprawami czy wydobyciem. Trzymam się tu też mojej predykcji, że prędzej skolonizujemy Mars niż zautomatyzujemy montaż kuchni z Ikei.
W przeszłości białe kołnierzyki (white collar), reprezentujące pracę umysłową, były uważane za prestiżowe i dobrze płatne. Były to zawody wymagające wykształcenia, takie jak prawnik, lekarz, inżynier czy menedżer, ale zakłądając że automatyzacji w pierwszej kolejności poddawane są prace umysłowe, może dojść do stopniowej prekaryzacji tych zawodów i osunięcia się w tzw. projektariat. W tak pesymistycznej wizji (której nie trzymam się) moglibyśmy mówić o błękitnieniu białych kołnierzyków, czyli popadaniu niektórych prac umysłowych w sferę klasycznie utożsamianą z zastępowalną i mniej cenioną pracą fizycznych robotników rodem z XIX wieku: zastępy niskopłatnych pracowników umysłowych skoszarowanych w kubikach centrów outsourcingowych trzymanych tylko dlatego, że jest to bardziej opłacalne od automatyzacji.
Ok, doomer, take a break.
Z drugiej strony, mam wrażenie, że istotniejsze, bardziej realne i optymistyczne jest zjawisko "wybielania błękitnych" - coraz większa liczba pracowników blue collar uzyskuje należyte przywileje, możliwości rozwoju i korzysta z podneszenia standardów pracy. Paradoksalnie, w dobie automatyzacji, wiele prac manualnych staje się bardziej cenionych i trudniejszych do zautomatyzowania, ale również w tym samym stopniu wymaga podnoszenia kompetencji jako stolarz czy hydraulik.
Jest to naturalnie też pochodna sił rynkowych podaży i popytu, ale mam wrażenie, że ta ewolucja rynku pracy ma wpływ nie tylko na same role zawodowe, ale także na stereotypy i hierarchie społeczne, w których tradycyjne podziały między pracą umysłową a fizyczną zaczynają się zacierać, co służy stopniowemu rugowaniu klasistowskich i archaicznych rozgraniczeń “robol” i “inteligent”.
🧑🎓 4. Gig economy dla białych kołnierzyków, czyli microconsulting & Fractional Executives
W powyższym duchu warto spojrzeć na specyficzne zjawisko, które zaczęło wyłaniać się na przestrzeni ostanich kilkunastu lat i mam wrażenie, że będzie przyśpieszać, czyli microconsulting i fractional executives.
Oba te podejścia oferują firmom możliwość korzystania z wyspecjalizowanych umiejętności i wiedzy ekspertów w sposób bardziej elastyczny i efektywny.
Mikrokonsulting to krótkie interakcje, które dostarczają wiedzę, spostrzeżenia, porady i ekspertyzę, pomagając innym firmom podejmować świadome decyzje.
Termin ten został wprowadzony przez Wyatta Nordstroma z Maven w 2006 roku, aby opisać rosnący trend krótkotrwałej i skoncentrowanej pracy eksperckiej. Mikrokonsulting umożliwia firmom skorzystanie z wiedzy specjalistów na temat konkretnych problemów, bez konieczności długotrwałej współpracy czy zatrudnienia na pełen etat.
Może obejmować takie obszary jak strategia biznesowa, marketing, zarządzanie projektami czy technologia.
Pochodną jest funkcją advisora w startupach (często w zamian za udziały) ale i alternatywa wobec topowych firm jak McKinsey, BCG czy Bain.
Fractional executives to model, w którym pracownik pracuje tylko przez pewien ułamek swojego czasu dla określonej firmy (np. 1 dzień w tygodniu lub wymiar godzinowy).
Może to obejmować określony wycinek czasu lub być rolą tymczasową. Przykładami fractional executives mogą być CFO (dyrektor finansowy), CHRO (dyrektor personalny) czy CMO (dyrektor ds. marketingu).
Daje to firmom możliwość skorzystania z wysokiej klasy umiejętności i doświadczenia zarządzających na określony czas, bez konieczności ich stałego zatrudniania. To rozwiązanie może być atrakcyjne dla firm, które potrzebują wsparcia na konkretne projekty lub okresy intensywnego rozwoju, ale nie chcą angażować się w pełny etat na stałe.
W Polsce taką grupę fractional CFO (“CFO na godziny”) Value Finance stworzył Jakub Domeracki. W przypadku HR as a service to na pewno Róża Szafranek i HR Hints.
Lista platform i marketplace’ów dla microconsulting i fractional executives:
byDesign On-demand marketing subscription-based platform.
Shiny Fractional talent marketplace.
Business Talent Group Hire fractional executives.
Passionfruit Hire a world-class fractional CMO.
Continuum On-demand executive talent.
The Free Agent Fractional strategic leadership recruitment firm.
Fractional Executive Solutions Fractional executive agency.
Markeplace'y: Codementor, Clarity, Superpeer
Nextyn uses AI to match clients with qualified experts.
Xperiti uses AI to vet and match experts based on clients’ needs.
Expert Network Group uses AI and machine learning to match clients and micro-consultants.
Wskazówki i przemyślenia:
"More professionals will become consultants" (następny poziom gig economy dla białych kołnierzyków)
Competence-hub-as-a-service - tak jak firmy korzystają z platform typu Safaribooks, tak w przyszłość być może będą korzystać z tzw. competence hub złożonych z advisors/consultants/mentors albo specjalistów z danej branży (np. retail).
“Independent Sales / Business Makers” - osoby z dobrym networkiem funkcjonować będą jako Fractional Salesmen, łączyć firmy lub pomagać z wejściem w oparciu o prowizję (już częsty model z software house’ami i na pewno warty rozważenia przy enterprise sales)
💪 5. Employee empowerment i “union-as-a-service” w dobie rynku pracodawcy?
Pokłosiem rosnącej świadomości klasowej robotników w USA jest coraz silniejsze uzwiązkowienie pracowników, z czym korporacje zaciekle walczą. W 2022 zarejestrowało się w USA znacznie więcej związków niż w poprzednich 15 latach, a w samym Starbucks liczba pracowników skłądających wnioski o założenie związków zawodowych wzrosła z ok. 100 do 7200 w lipcu 2022.
Dotyczy to nie tylko pracowników fizycznych, ale również umysłowych np. 300 QA Engineerów z ZeniMax pod koniec 2022 roku utworzyło związek zawodowy czy w Polsce przypadek Sii.
Mit zbieżnych interesów? Myślę, że ostatnie lata do świadomości obywateli przebija się problem nierówności społecznych, a może tym samym istnienie różnic między interesem pracodawcy i pracownika (“we’re a family”, “we’re a team”). To założenie o wspólnocie interesów zakorzenione chyba było najmocniej w branży technologicznej, gdzie więcej przywilejów łączy się też z opcjami na udziały, które w przypadku sukcesu firmy przekładają się na realne korzyści finansowe (“sukces firmy to mój sukces”). Dyskusja o AI może tę świadomość klasową nieco bardziej skatalizować:
“What happens when engineers stop thinking of their interests as fundamentally aligned with the companies' owners and management, and develop their own class consciousness? Tech companies are not pursuing automation purely out of intellectual interest; they are trying to solve looming labor problems that can no longer be ignored.”
Hipotetyzowałbym, że trendem może stać się więc employee empowerment - do tej pory zapośredniczony on był przez firmę (np. rozwój pracowników, by byli efektywniejsi w pracy), może czeka nas teraz podejście direct-to-worker?
Wskazówki i przemyślenia:
Rozwiązania wspierające pracowników w egzekucji ich praw, ale nie zapośredniczone przez dział HR np. legal-tech dla pracowników do zakładania, orkiestracji i zarządzania związkiem zawodowym?
…równolegle pewnie zaczną powstawać usługi i rozwiązania dla firm do walki Union-Bashing-as-a-Service.
Nie będzie to pewnie pierwszy i ostatni raz kiedy hydra kapitalizmu sama odgryza sobie głowę, by w jej miejsce wyrosły dwie następne.
💸 6. Financial Wellbeing i zmierzch webinarów, czyli wellbeing 2.0
Miękkie lądowanie czy recesja będzie najpewniej najlepszym sprawdzianem intencji stojących za promocją wellbeing wśród pracowników: inwestycja czy konieczny koszt wynikający z rynku pracownika?
Daleki jestem od popadania w cynizm i malowania relacji pracowniczych z firmami jedynie w barwach podskórnej klasowej dialektyki olukrowanej well-washingiem, natomiast wellbeing jest ciekawym obszarem, w którym wydaje mi się, że jest jeszcze dużo do zrobienia.
Physical wellbeing odhacza się Multisportem i prywatną służbą zdrowia (uważam że to jest dobre), Mental wellbeing nieco się komodytuzje i jest najbardziej podatny na well-washing: webinary, konsultacje, platformy contentowe. Czuję, że to dobry kierunek, ale zgadzam się z Moniką, która pokazała mi jeden z opracowanych programów, który obejmował też np. wpływ żywienia na układ nerwowy (polecam zawsze rozmowę). Mam wrażenie, że wellbeing jest narazie w fazie 1.0 (“webinar”) i cały czas czeka na fazę web 2.0, w której zyska wymiar personalizacji.
Wskazówki i przemyślenia:
Osobiście widzę szansę w obszarze Financial wellbeing wokół dobrostanu finansowego pracowników, czyli wyrabiania kompetencji, świadomości jako konsumenta i uczestnika rynku. Kilka firm w USA zajmuje się tym, choć tak jak w poprzednim punkcie: zbytnia niezależność finansowa pracownika niedokońca jest zbieżna z interesem firmy (“pracownik z kredytem to najlepszy pracownik”).
💭 7. Varia, obserwacje i educated guess
“Is this HR tool really for HR?”. To bardziej wskazówka dla firm i startupów sprzedających narzędzia około HRowe, żeby odejść od heurezy, że w procesie sprzedażowym zaawsze uderzać należy do Dyrektora HR. Czasem dane narzędzie np. Peakon (mierzenie zadowolenia i zaangażowania) może nie być na rękę działowi HR i dodawać niepotrzebną pracę. Spróbowałbym rozmawiać bezpośrednio z Engineering Managerami (“hej przetestuj w swoim zespole”) i liczyć na dyfuzję oddolną (bottom-up). Rozwinę przy innej okazji sprzedaży do enterprise i korporacji.
Job Boards. Serwisy z głoszeniami o pracę to specyficzny rodzaj marketplace’u, choć zastanawia mnie z perspektywy inwestorskiej czy patrzyć na nie jako na SaaS, Marketplace czy jednak firmę medialną z treściami i modelem reklamowym (ogłoszenia = reklamy)? Tam gdzie jest rynek pracownika kluczowe jest generowanie ruchu ze strony popytowej (np. pracownicy IT na JustJoinIT), więc atrakcyjność serwisu uzależniona jest od ruchu. Widziałbym w takich serwisach, że ich główną funkcją nie będzie zatrudnienie (transakcja jak w marketplace, zresztą każdy kto mierzył się z rekrutacją w IT wie, że najskuteczniejszy jakościowo jest direct search), ale utrzymanie widoczności (employer branding as a service). Tylko hipotetyzuje na głos.
Fair Chance Hiring. Nie dotyczy to w takim stopniu naszego regionu Europy i Polski, ale polecam mieć oko na trend związany z fair chance hiring, czyli zatrudnianiem byłych więźniów lub osób wykluczonych. W USA wskaźnik inkarceracji wynosi ponad 0.5% tzn. że prawie 1 na 100 osób odsiaduje karę więzienia a 70 mln Amerykanów ma kartotekę kryminalną, więc obszar aktywizacji zawodowej więźniów może być też ciekawą niszą.
Office friends -> Office with friends? Benefit w postaci domu-biura pod workation hub w atrakcyjnym miejscu oferowane przez firmę na pewno będzie zyskiwał na popularności. Mikrotrend, który może wcale się mikrotrendem nie stanie, to sytuacja, gdy przyjaciele z różnych firm wynajmują mieszkania lub niewielkie lokale, aby stworzyć własne prywatne przestrzenie coworkingowe w określonych częściach miasta lub na przedmieściach. Motywatorem jest pewnie nie tylko chęć rozdzielenia domu i pracy przy zachowaniu elastyczności czy oszczędność względem coworku, ale może zapewnienie poczucia wspólnoty i koleżeństwa z przyjaciółmi. Do obserwacji.
Miłej niedzieli,
Kamil Stanuch
PS. Jak oceniasz dzisiejszy mail?