🗒 11 notatek z wywiadu z Marcem Andreessenem z funduszu a16z
O dobrych pomysłach na startup, founder-domain fit, zasadzie 5 lat, kulturach winy i wstydu, "idea maze", "rewolucji managerskiej" i ateistach w okopach.
Drodzy,
Jedną z moich wielu wad jest doskwierająca nieumiejętność słuchania podcastów i wywiadów, więc przytłoczony ich ilością i długością - odkładam wszystko na wieczne potem.
W końcu jednak zebrałem się do odsłuchania ostatniej rozmowy z Marc'iem Andreessenem, twórcą Netscape’a i późniejszym założycielem funduszu Andreesen Horowitz, chyba najbardziej prominentnego gracza na rynku VC: 108 exitów, 24 IPO i ostatnio nowy fundusz $9 mld .
Nie jest to jakiś przełomowym wywiad, natomiast jak w każdym gąszczu leśnych treści znaleźć można kilka trufli i rodzynków.
Wywiad trwa 01:53:20, a mój wybór notatek jak zwykle subiektywny.
🌊 OCEAN oraz industriousness vs. orderlinessness (“what have you done this week?”)
👥 Kultury winy, wstydu i strachu
💡 “If it's a good startup idea, it basically can't be a good idea that looks like a good idea because a big company is already doing that”
🦸♂️ Idea maze, founder-domain fit i potrzebie 5 lat
📟 Case study: General Magic i smartfon w 1993
🏭 The Managerial Revolution (1941)
Czas potrzebny na przeczytanie: 4 min 13 sekundy.
OCEAN. Andreesen przytacza pięcioczynnikowy model osobowości autorstwa Paula Costy i Roberta McCrae’a tzw. OCEAN obejmujący następujące czynniki osobowości: neurotyczność (neuroticism), ekstrawersję (extraversion), otwartość na doświadczenie (openness), ugodowość (agreeableness) i sumienność (conscientiousness). Zakłada się, że te czynniki są niezmienne, choć z wiekiem ulegają nieznacznej modyfikacji. Nie fiksowałbym się mocno na testach osobowości jako "astrologii dla białych kołnierzyków”, ale warto zawsze zmapować, gdzie mamy ślepe plamy np. jakimi cechami czy kompetencjami powinniśmy uzupełnić nasz zespół, jeśli na którymś wymiarze mamy niższy wynik.
Liczne badania wskazują na istnienie statystycznie mierzalnego geograficznego zróżnicowania wielkiej piątki czynników osobowości. W Polsce występuje wyższe natężenie neurotyczności. . Industriousness (Pracowitość) vs. Orderlinessness (Uporządkowanie). Podzbiorem sumienności jest pracowitość i uporządkowanie. Jednak tworząc firmę lub cokolwiek innego pewnie lepiej obstawiać osoby z wysokim poziomem industriousness ("może być chaotyczny, ale cały czas dowozi rezultaty") niż koniecznie uporządkowane ("ma porządek na biurku, ale jest mniej produktywny", “what have you done this week?”).
Guilt-Shame-Fear cultures. W rozmowie pojawił się wątek różnic kulturowych (prowadzący rozmowę wywodzą się Indii) i kolejna klasyfikacja kultur wg. triady wina - wstyd - strach. Koncept culture map chyba powoli przebija się już do mainstreamu, przez co wrażliwość kulturowa nie jest jedynie etyczną protezą, a stopniowo warunkiem sine qua non w operowaniu na skali międzynarodowej (np. sprzedaży czy rozwoju biznesu w różnych kręgach kulturowych). Tu bardziej jako food for thought:
Guilt. W społeczeństwie winy (guilt society) kontrola jest utrzymywana poprzez tworzenie i ciągłe wzmacnianie poczucia winy i oczekiwania kary teraz lub w życiu pozagrobowym za potępione zachowania. Światopogląd winy koncentruje się na prawie i karze. Osoba w tego typu kulturze może zapytać: „Czy moje zachowanie jest uczciwe czy niesprawiedliwe?”. Ten rodzaj kultury podkreśla więc indywidualne sumienie i koreluje nieraz z większym indywidualizmem. Głównie kultury judeo-chrześcijańskie.
Shame. W społeczeństwie wstydu (shame culture) środkiem kontroli jest wpajanie wstydu i uzupełniająca groźba ostracyzmu. Osoba w tego typu kulturze może zapytać: „Czy mam wyglądać na zawstydzoną, jeśli zrobię X?” lub „Jak ludzie będą na mnie patrzeć, jeśli zrobię Y?”. Kultury wstydu są zazwyczaj oparte na pojęciach dumy i honoru, gdzie kolektyw stoi ponad jednostką. Głównie kultury arabskie i wschodnie.
Fear. W społeczeństwie strachu (fear culture) kontrolę utrzymuje strach przed zemstą np. niewidzialnyh sił, złych duchów, klątwy lub przodków. Celem jest uspokojenie lub zmanipulowanie duchów, aby działały na Twoją korzyść. Osoba w tej kulturze może zapytać: „Czy ktoś mnie skrzywdzi, jeśli to zrobię?”. Głównie kultury animistyczne, nie jest ich wiele.
Dobre pomysły, które wyglądają jak złe. "So the big thing is most of the obviously good ideas are bad ideas for a startup. And the reason is because most of the obviously good ideas, if they're obviously good ideas, they're already getting done by big companies. So what are big companies really good at? They're really good at doing the next obviously good idea. A smartphone whose battery lasts 10% longer? Apple's on it. They got like 10,000 people working on that. There's no startup opportunity there. And so, we always say kind of by definition, if it's a good startup idea, it basically can't be a good idea that looks like a good idea because a big company is already doing that. It almost always has to be a good idea that looks like a bad idea”
Homocide detective technique. Przy ocenie pomysłu, zespołu i firmy, która przychodzi do funduszu Andreesena stosują podobną technikę, co detektywi tzn. stopniowo doszczegóławiają pytania, żeby wyłapać, czy zespół nie wciska im kitu: "(…) to ferret out the truth, the detective wants to find out by asking increasingly detailed questions. You were in cinema? Ok, who did you go with? Which movie? What was the opening scene? If they are guilty, we will find out".
Idea Maze. Ulegliśmy może kiedyś czarowi sukcesu młodych founderów w Dolinie Krzemowej, których brak doświadczenia i świeże spojrzenie brane było za znaczącą przewagę. Andreesen odwołuje się do konceptu idea maze ukutego przez Balaji Srinivasana: "A good founder is capable of anticipating which turns lead to treasure and which lead to certain death. A bad founder is just running to the entrance of (say) the “movies/music/filesharing/P2P” maze or the “photosharing” maze without any sense for the history of the industry, the players in the maze, the casualties of the past, and the technologies that are likely to move walls and change assumptions".
Balaji S. Srinivasan, Market Research, Wireframing, and Design
Mówiąc w skrócie: ci najlepsi założyciele byli i są faktycznie ekspertami w swoich domenach przez co nie tworzą jedynie zlepka funkcjonalności w duchu kultu cargo, a realny biznes oparty na zrozumieniu potrzeb (“is it a feature or business?”).
Oczywiście, są przykłady założycieli Airbnb, którzy nie mieli wcześniej doświadczenia w hotelarstwie, ale: przez 3 lata eksperymentowali i dogłąbnie badali ten rynek, ponadto Joe Gebbia jak i Brian Chesky byli designerami, więc jeśli spojrzymy na Airbnb nie jako "hospitality business" a "experience business" to tzw. founder-domain fit jest tu lepiej widoczny. Brak doświadczenia i wiedzy domenowej nie jest zaletą i nie mylmy jej z "świeżym spojrzeniem" i "hire for attitude not skills", które znajduje zastosowanie do stażystów, ale niekoniecznie założycieli.
An idea is not a mockup
A mockup is not a prototype
A prototype is not a program
A program is not a product
A product is not a business
And a business is not profits
5 lat i cierpliwość. Andreesen podaje, że z jego obserwacji firma potrzebuje zazwyczaj 5 lat, a "great founders usually require 5 to 10 years to understand the domain". Badanie opublikowane w 2018 roku z Harvard Business Review wykazało, że średni wiek, w którym odnoszący sukcesy założyciele zakładają swoją firmę, to 45 lat. Na pocieszenie: take your time.
Steve Jobs, dane i zero-to-one. Współrowadząca rozmowę Aarthi Ramamurthy podzieliła się ciekawą hipotezą o tym jak zachować balans między nasłuchiwaniem potrzeb rynkowych, a stawianiem śmiałych tez w stylu Jobsa dyktowującego klientom, co mają robić:
"Maybe one framework could be like if it is a total zero to one product, then there is not a ton of data that's going to help you right off the bat or talk to customers. But optimizations on top of it or like feature extensions stuff that you're adding, that I think should be much more data driven. I think that one you have to be a little bit more disciplined about. Is it actually moving the needle? Like why are you doing all of this? Like all the growth, the optimization, I think it's going to be really hard to do it without looking at data pretty obsessively"Case study: General Magic i konkurencja. Andreesen przytacza przykład firmy General Magic z 1993, która już wtedy opracowała prototyp smartfona - naturalnie, było zbyt wcześnie na taką innowację, więc rynek tego nie wchłonął. Pewnego dnia Marc jadąc samochodem do biura Netscape'a usłyszał, że General Magic planuje zbudować własną przeglądarkę internetową i ze strachu omal nie spowodował wypadku. Ostatecznie Netscape nadal robił swoje, wszedł na giełdę, wygryzł go wprawdzie później Microsoft z Internet Explorerem, ale kluczową lekcją była świadomość, że w najciekawszych obszarach zawsze będzie konkurencja i gracze bijący się o kawałek tortu. Na pocieszenie słowa Morgana Housela z Collab Fund: "If you have an idea but think “someone has already done that,” just remember there are 1,010 published biographies of Winston Churchill". Polecam w wolnej chwili przeczytać historię całej firmy General Magic.
Smartfon od General Magic (1993) Książka The Managerial Revolution Jamesa Burnhama. Andreessen poleca w wywiadze trzy książki, natomiast moim zdaniem najbardziej godna uwagi jest The Managerial Revolution (1941) Burnhama.
Analizując wyłaniające się formy społeczeństwa na początku XX wieku, Burnham dostrzegł, że wszystkie trzy formacje tj. nazizm, komunizm czy kapitalizm w ramach Nowego Ładu Roosevelta łączy biurokratyzm będący odpowiedzią na skalę i złożoność świata.
Burnham argumentował, że w krótkim okresie po I wojnie światowej pojawiło się nowe społeczeństwo z klasą managerów, których orientacja niekoniecznie sprowadza się do posiadania, a do kontroli i rządzenia. Innymi słowy w nowoczesnej korporacji nasilała się idea rozdziału własności od kontroli (Właściciel w erze starego burżuazyjnego kapitalizmu à la Ford vs. Prezes notowanej na giełdzie spółki).
Konkluzja Burnhama była taka, że bez względu na to, czy własność jest korporacyjna i prywatna, czy etatystyczna i rządowa, czy wygra komunizm, faszyzm czy kapitalizm z liberalną demokracją zasadniczym rozgraniczeniem między rządzącą elitą (wykonawcami i menedżerami wspieranymi przez biurokratów i funkcjonariuszy) a masą społeczeństwa jest nie tyle własność, ile kontrola nad środkami produkcji.
Andreessen nieco romantycznie polaryzuje, że rolą VC i inwestowania w startupy jest przełamanie managerskiego kapitalizmu, który koncentruje się na kontroli, inkrementalnym postępie, zachowaniu status quo i minimalizacji ryzyka w opozycji do startupów i founderów podejmujących ryzyko. Wszyscy ostatecznie
There are no atheists in foxholes. Aforyzm opisujący fenomen, że w czasie skrajnego stresu i strachu, jak np. występującego w czasie uczestnictwa w działaniach wojennych (foxholes = okopy), większość osób będzie wierzyć lub mieć nadzieję na istnienie siły wyższej.
Czytałem parafrazę Jeffrey Frankela z 2008: "Perhaps there are no libertarians in financial crisis".
Miłej niedzieli,
Kamil Stanuch
Jak oceniasz dzisiejszy mail?