📕 14 bartkizmów o zarządzaniu
Notatki z książki "101 technik dla zarządzających" Bartka Majewskiego.
Drodzy,
Niedawno Bartek Majewski wydał swoją książkę 101 technik dla zarządzających. Poradnik dla przedsiębiorców i menedżerów, którą miałem przyjemność przeczytać.
Niewinna generyczność tytułu jest odwrotnie proporcjonalna do kalorycznej zawartości opartej na 17 latach doświadczenia w sprzedaży, 3,000 rozmów z menadżerami i prowadzeniu wiodącej firmy doradczej w zakresie sprzedaży Casbeg, ostatnio też pewnie obserwowaniu z jeszcze innej perspektywy jako anioł biznesu (Certifier, Restimo, ElevenLabs) - więc “coś tam wie, coś tam widział”.
Wybrałem sobie kilka subiektywnych notatek / “bartkizmów” z książki, a po resztę zachęcam do lektury i obserwowania Bartka na Linkedin oraz YouTube w podcaście Interesy.
Czas potrzebny na przeczytanie: 6 min 13 sekund.
1. Rozwiązywanie problemów “w górze strumienia”
Podoba mi się wizualizacja zasady adresowania problemu u źródła, “w górze strumienia”:
Jesteśmy na biwaku (…). Ty odpowiadasz za to, żeby czerpać czystą wodę ze strumienia (…). Niestety, to dość oblegany teren i raz na jakiś czas kilkadziesiąt metrów wyżej zatrzymują się wycieczki turystów i… sikają do strumienia, co uniemożliwia realizację tego, za co odpowiadasz. Jakie masz opcje?
Możesz zainstalować drogi system filtrów do wody.
Możesz czerpać wodę nocą, gdy nie ma turystów.
Ale możesz poprosić przewodników wycieczek, żeby stawali gdzie indziej. Jeśli nie zadziała możesz ich zachęcić, przekupić albo im zagrozić.
Niezależnie od tego, co zrobisz - taniej, przyjemniej, szybciej i sprawniej będzie rozwiązać problemy w górze strumienia, a nie radzić sobie z ich skutkami w jego dole.
Pokrewne unikaniu zaciągania długu technologicznego (czy organizacyjnego) i koncepcji Andy’ego Grove’a z High Output Management o sile tzw. manager’s leverage (“Managers “leverage” their time by spending small amounts to have large impact through three activities: 1) information gathering, 2) decision making, 3) “nudging” others”).
„Jaka jest jedna rzecz, którą możesz zrobić, aby po jej zrobieniu wszystko inne stało się łatwiejsze lub niepotrzebne?”
“If I had to spend 1 h / week on work what would I focus on?” (gdzie mam największą dźwignię mojego działania tzn. skutek jest o rząd więkości większy od wysiłku?)
2. Antywartości
Sam bardzo lubię ostatnio zaczynać od pytania o wartości, ale na poziomie indywidualnym, bo a) poziom firmowy jest nieraz sferą deklaratywną b) wartości to coś nieredukowalnego do racjonalnej logiki (“sprawiedliwość - każdemu według potrzeby, czy według zasług?”), coś najbardziej białkowego i stanowiącego w moim odczuciu klucz do zrozumienia perspektywy, decyzji i punkt zaczepienia w negocjacjach.
Bartek dobrze tu wymienia dobre przykłady np.:
“Nie pracujemy dla klientów z krajów niedemokratycznych”
W opozycji do antyprzykładów:
“Nigdy nie przeprowadzimy zwolnień grupowych”, “Zawsze dajemy innym drugie szanse”
Osobiście w rozmowie z kimś o wartościach lubię zacząć od zrozumienia przez pytanie “co jest przeciwieństwem tej wartości?”. Zaskakujące jest jak różne bywają spektra a tym samym definicje wartości np. dla jednego z rozmówców przeciwieństwem “kreatywności” nie była “nuda” (tak często zakładamy), a… “chaos”, a dla innej jeszcze “powtarzalność”.
3. Ustawienie domyślnego tempa podejmowania decyzji w organizacji i McDonald’s
“Do końca spotkania”, “do końca dnia” z możliwością robienia wyjątków, ale wymagających przedstawienia powodów uzasadniających.
Tu przypomniała mi się anegdota: grupa znajomych mierzyła się zawsze z decyzją gdzie pójść na obiad, więc przyjęli, że wyjściową opcją jest McDonald’s jeśli nie ma innych propozycji albo gdy nie mogą osiągnąć konsensusu. Zawsze ktoś zgadzał się wtedy na ustępstwo, byle ominąć fastfood.
4. Czy Twoja krzywa uczenia prowadzi Cię do tego, co chcesz robić, czy do bycia trudniejszym do zastąpienia?
Trudny dylemat i chyba częsty w pracach inżynierskich. Przypomina mi myśl o tym, że zatrudnianie innych przypomina zwalnianie samego siebie. „What job will you fire yourself from?”, czyli jakie zadanie powinienem przekazać komuś innemu, bo jest bardziej kompetentny ode mnie.
5. Firmowy priorytet na kwartał, miesiąc lub rok
To krótka ale cenna myśl, by ująć każdy wycinek czasowy w karby jakiejś szerszej narracji np.
rok wzrostu (organizacja stara się maksymalnie zwiększyć swoje przychody)
miesiąc analityki (organizacja skupia się na tym, by w ciągu miesiąca stać się skokowo bardziej policzalna)
Jestem ogromnym fanem OKRów, więc podpisuję się pod takim podejściem do “narracyjnego North Star”, która organizuje wszystkim w pracy właściwy kierunek (“co mogę zrobić, żeby dołożyć cegiełkę do roku wzrostu?”).
Wiąże się z 44. techniką tj. delegowanie obszarów zamiast delegowania zadań.
6. 4 etapy nauki i przysposobienia
Zapisałem sobie przy tej prostej zasadzie progresji nauczania trzy wykrzykniki.
W zależności od poziomu kompetencji danej osoby możesz wesprzeć jej rozwój na cztery sposoby:
A. Ja robie, ty obserwujesz (i zadajesz pytania);
B. Ja robię, ty mi pomagasz;
C. Ty robisz, ja ci pomagam;
D. Ty robisz, ja obserwuję (i daję feedback).
Aplikowalne pewnie zarówno w realiach rynkowych jak i pedagogicznych.
7. Co zrobiłby fundusz private equity?
“Gdybyśmy sprzedali dziś firmę grupie bardzo kompetentnych i zaangażowanych menedżerów z funduszu Private Equity, jakie byłyby ich trzy pierwsze decyzje”?
I jeszcze jedno pytanie z książki:
“Gdybym został odwołany i zastąpiony nowym CEO, który byłby mądrzejszy ode mnie, jaka byłaby jego pierwsza ważna decyzja?”
Siedem ‘food for thoughts’ i rad:
“Osobiście uważam, że stosowanie kanapki [feedbackowej] świadczy o braku szacunku do współpracownika” - zgadzam się
“Umacniasz to, co tolerujesz”
“Zarówno u redaktorów, jak i menedżerów, łatwo poznać, czy ktoś robi dobrą robotę po tym, czy używa z czasem coraz mniej czerwonego atramentu do wykreślania i poprawiania” - dodałbym, że jeśli cały czas poprawiasz po kimś, to albo ta osoba jest do zwolnienia albo Ty
“Pamiętaj, że jazzbandy rzadko osiągają spore rozmiary. Jeśli masz wątpliwości, czym zarządzasz - prawdopodobnie jest to mała orkiestra tylko fałszuje”
Sztuczki podróżujących: “Weź swoją poduszkę. Nie masz kontroli nad swoim materacem, czy głośnością pomieszczenia, ale nad poduszką możesz mieć - a to 70% dobrego snu”.
“Poświęć 10 godzin na opanowanie jednej mikro kompetencji raz na dwa tygodnie albo miesiąc” - cenna uwaga Bartka, że 80% prac zarządczych to powtarzalne 15-25 czynności, “przynajmniej połowa jest do opanowania w ciągu 10 godzin pracy na poziomie wyższym niż 90% populacji”.
“A co, jeśli dodalibyśmy do tego jedno zero?”
Miłej niedzieli,
Kamil
PS0. Zapraszam do mojego codziennego newslettera Briefdose z codzienną porcją statystyk w 500 znakach 👉 subsrybuj Briefdose
PS. Jak oceniasz dzisiejszy mail?
Dzięki za extra pigułkę wiedzy!
"Wiąże się z 44. techniką tj. delegowanie obszarów zamiast delegowania zadań."
Podrzuciłbyś linka do 43 wcześniejszych?
O nie, tez mam tę książkę i planuję ruszyć z lekturą i mimo spoiler alertu w tytule...,)
Fajnie o kanapce feedbackowej mówiła Róża Szafrańska - ma sens i jest ok wtedy, gdy to nie "kanapka z gwoździami";)